Що є основою результативності менеджерів

Дані досліджень Gallup послідовно вказують на низький рівень залученості персоналу в різних організаціях світу. Як зазначається в публікації цієї організації, коріння проблеми слід шукати в неправильному розумінні багатьма компаніями сутності ролі менеджера.

У звіті Gallup «State of American Manager: Analytics and Advice for Leaders» («Стан американського менеджера: аналітика та поради для лідерів») зазначається, що найчастіше, призначаючи співробітників на управлінські позиції, компанії керуються наступними чинниками: 1) стаж роботи індивіда в даній компанії; та 2) результативність його діяльності на неуправлінській посаді. Проте ані перше, ані друге не вказує на те, що співробітник має дані, необхідні для успішного виконання ролі менеджера.

За оцінками Gallup, приймаючи рішення про просування на управлінську посаду, компанії помиляються у 82% випадків і лише один індивід із десяти призначених на керівну позицію має природні здібності, потрібні для успішного виконання ролі менеджера.

Що ж потрібно для того, аби стати по-справжньому ефективним управлінцем? У першу чергу — це вміння та бажання допомагати підлеглим досягати професійного успіху. Саме такий тип поведінки (це може бути як природний дар, так і навичка, що здобувається із практикою) мають розвивати та заохочувати керівники вищих рівнів у своїх управлінців. А ключем для цього є відповідальність менеджерів за роль, яку вони відіграють у стимулюванні залученості членів команди та забезпеченні їхньої результативності.

Компанії мусять вимірювати залученість не лише на загальноорганізаційному рівні, але й на рівні окремих команд. Вивчаючи та порівнюючи показники окремих груп, можна виявити підходи, що дають змогу досягати бажаних результатів, а також визначити проблемні ділянки, де необхідно надати підтримку різних типів.

У свою чергу, менеджери мусять використовувати показники рівня залученості як відправну точку для конструктивних розмов про те, що заважає людям нормально функціонувати у конкретному робочому середовищі. У підсумку це має вилитися у плани дієвих дій, розроблених спільно босами та їхніми підлеглими.

Кожен менеджер повинен дати собі відповіді на наступні питання: Чи знають мої підлеглі, що від них очікується? Чи відзначалися успіхи, яких вони досягали? Яких матеріалів та обладнання їм бракує для успішного виконання роботи?

Рівень залученості членів команди, здатність розвивати їхні здібності, готовність надавати допомогу в освоюванні нових умінь та підготовці до зайняття позицій вищого рівня — все це має стати частиною оцінювання діяльності менеджерів.

Питання залученості мусить стати елементом системи управління організацією. Для цього потрібно зробити наступне.

• Донести до керівників вищих рівнів та менеджерів те, що забезпечення високого рівня залученості в командах є їхнім прямим обов’язком. Потрібні чітко формульовані очікування, відповідальність за невиконання показників та конструктивний діалог.
• Встановити показники щодо рівня залученості, донести цю інформацію до цілої організації і якщо вони не виконуються, вчиняти конкретні дії. Якщо рівень залученості в команді надалі залишається низьким — потрібно шукати заміну чинним менеджерам.
• Створити системи визнання найбільш результативних управлінців. Таким чином організація доносить до всіх — що саме вона цінує.
• Відстежувати ситуації, коли показники щодо залученості і продуктивності не корелюються та виявляти причини цього.
• Розробити плани кар’єрного та професійного зростання для окремих співробітників. Важливо пояснити людям, що їхній прогрес не залежить виключно від просування на посаду менеджера.

Отже, щоб підвищити рівень залученості, потрібно створити культуру, яка сприяє досягненню максимально високої продуктивності праці. Справа не в цифрах, а в поведінці, яка є рушієм цифр. І ніхто не має таких можливостей впливати на поведінку працівників, які є у менеджерів.

Ілюстрація: en3s.fr