Управління мобільними співробітниками

Зважаючи на те, що вже до 2009-го року мобільні працівники можуть складати чверть робочої популяції планети, нове дослідження ідентифікує типи особистості, культурних впливів та управлінських практик, які будуть ключовими для успіху.

Результати дослідження, проведеного компанією Cisco, вказують на те, що більшість бізнесів перебувають під загрозою втрати переваг, які вони отримують від мобільних працівників, через найм "неправильних" співробітників, слабкому управлінню та нездатності забезпечувати адекватні комунікаційні ресурси. Така ситуація може мати серйозні наслідки та призвести до ускладнення роботи із мобільними працівниками. При цьому як нестача, так і надмір комунікації може зашкодити продуктивності та ефективності мобільного персоналу.

З одного боку, нестача регулярної комунікації може призвести до стресу та відчуття ізольованості. З іншого — втручання у кожен аспект роботи віддалених працівників зашкодить довірі цих людей до організації.

"Разом із розповсюдженням феномену, компаніям слід знаходити талановитих лідерів, які могли б правильно керувати командами віддалених співробітників, — прокоментував ситуацію Стюарт Даф (Stuart Duff), один з авторів дослідження. — Менеджерам не слід поводитися із віддаленим персоналом так само, як вони працюють із офісними співробітниками. Проте забувати про них також ні в якому разі не можна".

Люди, які зуміли досягнути успіху, працюючи у віддаленому режимі, зазвичай гнучкі, екстравертні та незалежні особистості, які володіють сильною самомотивацією. Саме на ці ознаки слід звертати увагу в першу чергу, коли йдеться про набір персоналу для віддаленої роботи. При цьому потрібно пам'ятати, що існує декілька типів віддалених співробітників.

Шукачі стимуляції відкриті до зовнішнього світу і основною мотивацією для них є контакт із людьми. "Міцні горішки" емоційно стабільні та легко справляються зі складними ситуаціями. Першопрохідці — креативні та завжди відкриті для нових ідей та досвідів. Люди, які люблять незалежно приймати рішення, завжди володіють власною точкою зору та вимагають, довіри без нагляду. Дисципліновані здобувачі — свідомі та покладаються на самомотивацію.

Для успішного керівництва такими людьми менеджерам необхідна довіра та здатність критично оцінювати ситуацію, наголошуючи не на годинах, проведених за роботою, а на результаті. Саме менеджери можуть і повинні встановити здорову етичну культуру всередині групи мобільних працівників. А щоб уникнути ізоляції та демотивації, управлінці повинні стежити за видимістю внеску мобільних співробітників у загальну справу.

Зі звіту дослідження стає очевидним, що різниці у культурі можуть мати потужний вплив на успішність адаптації мобільних працівників. Не виходячи за межі Європи можна спостерігати шокуючу різницю у ставленні до віддалених співробітників (у Нідерландах кількість таких працівників складає 46%, а у Португалії — лише 8%). Всередині культур, які звикли до "особистої комунікацї", таких як: Аргентина, Бразилія та Мексика — адаптація мобільного персоналу може проходити з ускладненнями.

За матеріалами "Managing the mobile workforce", management-issues.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак.