Похвалить гривней

Автор: Нина Авдеенко, Мария Карпенко, журнал "Комп&ньоН" (№1-2, январь 2009)

В условиях кризиса целесообразно перевести сотрудников с фиксированной формы оплаты труда на вознаграждение в зависимости от достижения поставленных целей.

Комбинирование фиксированного ежемесячного и нефиксированного годового бонусов, а также фиксированные квартальные бонусы считались наиболее эффективными для мотивации линейного персонала в докризисные времена. Сегодня происходит перераспределение соотношения постоянной и переменной частей вознаграждения для разных категорий сотрудников с целью не только экономии затрат в условиях сниженной ликвидности, но и максимально возможной мотивации сотрудников.

В качестве ориентира для определения суммы вознаграждения компании используют те же принципы, что и годом ранее при выплате годовых бонусов.

Меньше, но наверняка, или больше, но за результат

На практике полностью отказаться от постоянной части заработной платы невозможно. «С одной стороны, ситуация на рынке труда оказывает серьезное влияние на расчет суммы вознаграждения, — говорит Ольга Ромашкина, директор по персоналу компании Tez Tour в Украине. — Если финансисту в большинстве компаний предлагается постоянный оклад, то полностью зависящее от результатов труда вознаграждение может не показаться привлекательным для хорошего специалиста. С другой — в компании есть большое число должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время, например, месяцы или даже годы. Разумеется, наемный сотрудник не будет работать это время бесплатно». Не стоит забывать, что по закону работодатель не имеет права урезать оклад сотрудника, но вполне может лишить его бонуса, что является дополнительным рычагом влияния в рабочем процессе.

Если задать вопрос, к примеру, путем анкетирования: «Какой частью заработной платы вы готовы рискнуть, чтобы увеличить ее вдвое или потерять в зависимости от того, какие результаты продемонстрирует ваше подразделение?», то можно определить готовность каждого сотрудника к риску. По мнению экспертов, оптимальное соотношение для финансовых специалистов составляют 60% — постоянная и 40% — переменная части вознаграждения.

Есть сферы деятельности, где премии — основная часть дохода работников. Например, у специалистов по продажам соотношение ставки и бонуса 50 : 50. Годовой бонус стал частью компенсационного пакета многих компаний, особенно в секторе FMCG.

Бонусы за цели

Правильно используемая переменная часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения (проценты, бонусы и надбавки) в условиях кризиса позволяет координировать усилия персонала на конкретных задачах. В большинстве компаний переменная часть в вознаграждении топ-менеджеров составляет 30-50% от общей суммы денежных выплат, а у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это оправдано, поскольку топ-менеджмент в большей степени отвечает за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

В условно-переменной части вознаграждения то можно выделить две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы. Если вознаграждение выплачивается топ-менеджерам по результатам работы за год, то это краткосрочные бонусы. Для соблюдения принципов объективности и адекватности начисления бонусов они привязываются к ключевым показателям деятельности компании. «Для финансового директора такими показателями в краткосрочном периоде могут быть стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств, — объясняет Ольга Ромашкина. — Например, CFO ежемесячно получает только оклад, а по итогам года — бонус, максимальный размер которого не превышает 50% от годового размера фиксированной заработной платы (принципы своевременности и значимости). По принципу предсказуемости сотрудник знает, что на размер его бонуса влияют два ключевых параметра: достижение заданного значения чистой прибыли компании и отношение суммы налогов, выплачиваемых в бюджет, к годовой выручке». Корректируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач. В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Но не для каждой должности удается определить однозначные и измеримые критерии эффективности, что является основной проблемой, с которой сталкиваются компании при разработке схем начисления бонусов. Кроме того, распространено наличие противоречивых ключевых показателей деятельности. К примеру, директор по продажам ориентирован на рост объемов продаж компании, а важным фактором вознаграждения финдиректора является показатель снижения уровня дебиторской задолженности. Очевидно, что две эти задачи могут вступать в противоречие. Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности.

О возможных практических проблемах программы премирования, увязанной с системой управления по целям, рассказала партнер отдела консультирования по управлению персоналом компании «Эрнст энд Янг» в СНГ Жанна Добрицкая: «Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение; система выплат и премий четкая. Но на практике в одной из российских компаний, где этот подход был внедрен, административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую».

Важны точные расчеты

С целью эффективного выполнения бонусной системой мотивационной функции эксперты рекомендуют адаптировать ее к условиям, в которых приходится работать компании во время кризиса. Особое внимание следует обратить на несколько ключевых моментов.

Показатели, по которым начисляются бонусы, должны быть увязаны с целями бизнеса. Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать бонусную систему. В ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции. Если компания планирует выход на новый рынок, то меняется не вся система, а только размер бонусов. Например, если за упаковку продукции, проданную в Киеве, менеджер получает 1% от ее стоимости, то за то же количество, реализованное на перспективном для компании рынке, он будет получать уже 3%.

Наличие объективной оценки показателей результативности работы сотрудников. Субъективная оценка эффективности работы зачастую оказывает демотивирующий эффект.

Сотрудник должен иметь возможность влиять на выполнение поставленных задач. К примеру, когда стоимость заемного капитала на рынке объективно возросла, то никакие усилия работников финансового отдела не помогут сохранить ставки по корпоративным кредитам на уровне полугодовой давности.

Точечное использование выплат бонусов-призов, особенностью которых является их неожиданный характер. Каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил бонус. Иначе такие выплаты воспринимаются персоналом как элемент везения, лотерея, люди не мотивированы на более эффективную работу, которая от них ожидается менеджментом.

Не применять в кризисные времена гарантированные бонусы. Работая по системе с гарантированными бонусами, люди привыкают к постоянному «завышенному» уровню выплат, система не ориентирует их на достижение новых результатов. Дополнительные выплаты воспринимаются не как поощрение за хорошую работу, а как неотъемлемая часть ежемесячного дохода.

Система бонусов для проектной деятельности принципиально отличается от системы бонусов для текущей деятельности. За проектную деятельность сотрудники получают бонусы строго по результатам, а в текущей деятельности, поддерживающей непрерывность производственного процесса, бонусные выплаты должны быть цикличными, с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности.

Недостижимые бонусы могут демотивировать. Если запланированные целевые показатели труднодостижимы и далеки от реальности, то люди даже не пытаются заработать обещанный бонус. Они предпочитают сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что приводит к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда человек получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. Необходимо отметить, что 90% случаев невыполнения плана работники относят на счет не своей неэффективной работы, а неправильного поведения менеджеров или непреодолимой внешней силы, которую не учел все тот же менеджер.

Бонусы не должны выдаваться за чужую работу, хотя результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. Например, руководство одной из компаний сконцентрировалось на повышении объема продаж, поэтому продавцы поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. В то же время на размер продаж ощутимое влияние оказывали маркетинговые акции, но служащие этого отдела не получали поощрений за результативную работу. В итоге продавцы расслабились, легко получая дополнительные выплаты, а маркетологи оказались демотивированы.

Кто разрабатывает бонусные системы

Во многих украинских компаниях в отличие от международных еще нет четкого механизма разработки бонусов и не определен круг ответственных сотрудников. Эти вопросы могут решать как сами руководители или работники HR-отдела, так и привлеченные консультанты. Обязательно участие финансового директора, потому что для реализации бонусных систем необходимо иметь четкое представление о наличии в компании денежных ресурсов для данных целей, а также моделировать затраты на персонал в свете перспектив ее дальнейшего развития.

На практике нередки случаи, когда в результате применения систем поощрения одни сотрудники начинают получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым. Часто причина кроется в том, что показатели размеров бонусных выплат завышаются, устанавливаясь по ситуации на начало реализации проекта или нового вида деятельности, когда были большие сложности. По ходу раскрутки проекта абсолютные значения бонусов начинают зашкаливать. Такие несоответствия и перекосы возникают намного чаще, если финансовый директор не привлекается к разработке бонусной системы. А исправлять ситуацию сложно, поскольку пересмотр параметров выплат в сторону их снижения для сотрудников становится сильным демотивирующим фактором.