«Карта» трансформації організаційної культури

Кадровий портал Glassdoor, який надає користувачам можливість анонімно оцінювати своїх босів, опублікував свій річний перелік 50 найкращих працедавців (Best Places to Work 2014). Як стверджує Russell Investment Group, котра сформувала гіпотетичний портфель цих 50 компаній, міцна репутація на ринку праці дає бізнесу реальні матеріальні переваги. Так, за період від 1998-го до 2009-го року ціна на акції фірм із переліку зросла на більше ніж 224%, в той час як ріст середнього значення цього показника для компаній зі списку S&P 500 становив 42%.

У чому ж полягає секрет найкращих працедавців? На перший погляд у таких різних компаній, як Twitter, Eastman Chemical, John Deere і Hyatt Hotels мало спільного. Проте, як показують коментарі, котрі надали Glassdoor приблизно 500 тис. респондентів, спільний знаменник все ж таки можна вивести. Це — міцна організаційна культура, яка надихає та згуртовує людей. Звертаючи увагу на вищезазначені моменти, Карін Стампф (Karin Stumpf), партнер в Acrasio, німецької фірми зі стратегічного консалтингу, пропонує керівникам наступні рекомендації щодо формування оргкультури.

Карін Стампф (Karin Stumpf)

1. Чітко сформулювати цінності компанії та переконатись у їхній відповідності бізнес-стратегії

Хоча кожна фірма має свою відмінну оргкультуру, далеко не всі її менеджери усвідомлюють, що це означає для бізнесу, а також, що слід змінити, аби наблизитися до бажаної цілі. Отже, у першу чергу треба з’ясувати, якими є прагнення компанії (наприклад, бути глобальним гравцем чи міжнародною фірмою, котра базується у певній країні), а також, які типи організаційної поведінки якнайкраще відповідатимуть досягненню її бізнес-цілей. Наприклад, чи сфокусуватися на формуванні клімату творчої свободи, потрібної для культивування інновацій, чи доцільніше забезпечити чітке дотримання правил та процедур? Що головніше — індивідуалізм та результативність окремих працівників або командна співпраця? Традиційна ієрархія або відмова від звичних стосунків між керівниками та підлеглими на користь егалітарної культури? Зрозуміло, що не варто розглядати ці поняття в категоріях полярності; подеколи найкращим розв’язанням може стати їхнє органічне поєднання.

Крім усього, не можна забувати, що кожна палиця має два боки. Тому, скажімо, акцентування на співпраці може привести до розмивання відповідальності. Бо люди очікуватимуть, що хтось інший зробить те, що слід зробити. Натомість в умовах, коли надмірний наголос покладається на дотриманні правил та процедур, працівники втрачають здатність мислити нестандартно та ефективно діяти в умовах позаштатних ситуацій.

Компанії можуть отримати великі переваги вже від самого процесу гармонізації цінностей і стратегії бізнесу. Надаючи своє бачення розвитку оргкультури, люди активно впливатимуть на майбутнє бізнесу і, таким чином, відчуватимуть свою пряму причетність до розвитку компанії. На жаль, у більшості організацій такі процеси відбуваються у напрямі згори вниз. У підсумку оргкультура формується як масштабування цінностей, поглядів та демографічних характеристик її керівників, що аж ніяк не віддзеркалює багатоманітності кадрового складу та клієнтської бази фірми.

2. Довести зміст цінностей компанії до персоналу усіх її підрозділів

Щойно керівники доходять згоди стосовно головних цінностей компанії, відразу потрібно донести цю інформацію до кожного працівника. При цьому не слід покладатися лише на плакати чи буклети, як це люблять робити деякі компанії. Кількох слів на аркушу паперу замало для того, аби поширити вістку: в організації грядуть великі зміни, котрі покращать і загальний клімат, і те, як люди виконують свою роботу. Потрібна гарна історія, котра б створила в уяві людей образ того, як вони працюватимуть у майбутньому. Презентації, конференції, відео – усі ці інструменти якнайкраще підходять для того, щоб донести зміст повідомлення до працівників. Проте важливо, щоб керівники зуміли викласти його своїми словами, уникаючи пишномовних фраз та загальних виразів на кшталт «надавати високоякісні товари та послуги», «дбати про інтереси клієнтів» або «здобути чільні позиції в галузі». Історія про нову організаційну культуру повинна ґрунтуватися на потужних емоційних посиланнях, які б надихали та мотивували людей. Також необхідно показати підлеглим, як прийдешні зміни позначаться на їхній роботі.

3. Прищеплювати цінності з допомогою конкретних прикладів

Звісно, одними лише словами про те, якої поведінкової лінії слід дотримуватися, установку людей не змінити. Запровадження нових цінностей та нової культури потребує часу і неабияких зусиль. Керівникам знадобляться рольові моделі – люди, поведінку котрих могли б копіювати працівники. Найпростіший підхід — це навчити менеджерів демонструвати бажану поведінку на власному прикладі. Але від самого початку слід задіяти і неформальних каталізаторів змін; наприклад, у такій ролі можуть виступити найкращі виконавці із різних сфер діяльності компанії.

Вкрай важливо висловити зміст корпоративної культури у конкретних діях. Так, з допомогою серії коротких відео можна показати, яким повинні бути процеси спілкування персоналу з клієнтами, якими є бажані моделі взаємодії між працівниками або обміну зворотнім зв’язком між керівниками та підлеглими. Що конкретніший зміст таких повідомлень, то легше буде людям використовувати бажані поведінкові моделі у повсякденній роботі.

Проте найкращий результат дасть гармонізація процесів та організаційної культури фірми із визначеними цінностями. Так, якщо потрібно покращити співпрацю між працівниками у всіх структурах компанії, розташованих у різних країнах, важливо переконатися, що люди мають для цього технічні інструменти. Треба запровадити модель оцінювання результативності команд, систему бонусів, яка б винагороджувала ефективність командної взаємодії, та навчити окремих індивідів основам роботи у міжнародних командах. І найголовніше, лідери мусять виявити терпіння та послідовність, винагороджуючи правильну поведінкову лінію та реагуючи на відхилення від неї.

Можливо, комусь ці рекомендації здадуться чимось дуже далеким від реального життя. Проте, якщо послідовне вичинятимете усі вищенаведені дії, то перші стійкі зміни в організаційній культурі ствердяться вже через пару років.

За матеріалами "А roadmap for cultural change", management-issues.