Лень — дело полезное

Источник: "Идеономика"

В новом выпуске колонки Schumpeter журнала The Economist доказывается, что успешный деловой человек — это тот, кто стремится иметь меньше дел и проводит много времени в праздности.

Иллюстрация: Shutterstock

Но главная проблема в бизнесе — не «слишком мало», а «слишком много». Слишком много отвлекающих факторов, слишком много делается ради проформы, и вообще слишком много занятости. Голландцы, похоже, уверены, что больше всего пожирают время совещания: у них даже есть слово vergaderziekte, «совещательная болезнь» (попросту говоря, тошнота). Однако прошлогоднее исследование McKinsey Global Institute показывает, что главная проблема — в е-мейлах: выяснилось, что квалифицированные офисные работники проводят больше четверти рабочего дня за написанием писем и ответов.

Какая из этих напастей современного бизнеса хуже, вопрос спорный. Но ясно, что офисные работники оказались в круговороте бессмысленных дел. Менеджеры допускают, чтобы совещания длились часами. Работники строчат письма, потому что это не требует особых усилий и мыслей. И существует целая индустрия менеджмента, которая только и делает, что раскручивает этот маховик.

Все эти предложения «поднажать» приводят к эпидемии переработок, особенно в США. Американцы сегодня работают на 8,5 часов в неделю больше, чем в 1979 году. Прошлогодний опрос Центра контроля заболеваемости показал, что почти треть работающих американцев спят по шесть часов в сутки или меньше. Еще в одном опросе, проведенном поставщиком мобильных систем Good Technology, выяснилось, что больше 80% респондентов продолжают работу, покинув офис, 69% не способны лечь спать, не проверив еще раз почту, и 38% регулярно проверяют рабочую почту за обеденным столом.

Все это мешает сосредоточиться на реальной работе. Тереза Амабиле (Teresa Amabile) из Гарвардской школы бизнеса, которая провела большое исследование процесса работы и творчества, говорит, что работники обычно лучше проявляют себя в те дни, когда они испытывают немного давления, чем когда на них сваливается лавина непредсказуемых требований. В 2012 году Глория Марк (Gloria Mark) и двое ее коллег из Калифорнийского университета в течение 5 дней не давали 13 представителям IT-бизнеса пользоваться е-мейлом и тщательно изучили реакцию подопытных. Оказалось, что люди, не отвлекающиеся на почту, могли дольше сосредоточиваться на своей задаче и испытывали меньше стресса.

Пришло время применить новую стратегию — не поднажать, а откинуться назад. И у этой традиции рассуждений о лидерстве есть достойная история. Лорд Мельбурн, любимый премьер-министр королевы Виктории, превозносил «мастерство бездействия». Еще один британский премьер Герберт Асквит придерживался принципа «поживем-увидим». Рональд Рейган также верил, что перерабатывать не нужно. «Да, тяжелый труд еще никого не убил, — говорил он, — но я думаю, а зачем рисковать?» Эта традиция утонула в трясине совещаний и сообщений. Нам нужно возродить ее, пока наш рабочий график нас окончательно не доконает.

Самую очевидную выгоду от этого получат творческие работники — те самые люди, которые, как предполагается, стоят в самом центре современной экономики. В начале 1990-х психолог Михай Чиксентмихайи опросил 275 творческих личностей — может ли он проинтервьюировать их для своей книги? Треть из них вовсе не дали себе труда ответить, а треть отказались участвовать. Гуру менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) подытожил настроение отказников: «Один из секретов производительного труда — иметь очень большую мусорную корзину для обращений вроде вашего». Самый важный ресурс творческих людей — это их время, и прежде всего большие блоки времени, когда их никто не беспокоит. А их главные враги — те, кто пытается покуситься на это время своими письмами или совещаниями. И творческие люди могут быть на пике производительности именно в тот момент, когда, как кажется неискушенному менеджеру, они вовсе ничем не заняты.

Выиграют от этой перемены и сами менеджеры. От высших руководителей больше всего пользы, когда они думают о стратегии, а не о конкретных делах — о том, идет ли компания правильным курсом, а не о том, строго ли она следует плану. Джек Уэлч (Jack Welch), когда он был главным в General Electric, проводил час, как он сам говорил, «глядя в окно». Билл Гейтс, будучи руководителем Microsoft, на две недели в году — он называл их «неделями мысли», — запирался в коттедже где-то в глуши. Джим Коллинз (Jim Collins), автор «От хорошего к великому», советует всем руководителям вести список дел, которые им нужно прекратить делать. Нет ли совещания, которое можно отменить? Нет ли ужина, которого можно избежать?

Менеджерам более низкого ранга тоже стоит последовать этому совету. Кит Мерниган (Keith Murnighan) из Школы менеджмента Kellogg в своем труде «Не делайте ничего» — одной из немногих бизнес-книг, где поднимается проблема излишнего менеджмента, — доказывает, что самые лучшие руководители концентрируют внимание на создании правильных стимулов, а затем отходят в сторону. Он вспоминает историю из жизни Eastman Kodak в славные для компании времена. После корпоративной реорганизации небольшой отдел остался сам по себе — без руководителя и без подотчетности головному офису. Руководство компании обнаружило, что отдел еще существует, лишь тогда, когда от покупателя пришло письмо, расхваливающее его работу.

Наверное, не делать вообще ничего — это уже слишком. Менеджеры играют важную роль в координации сложной деятельности, они призывают к дисциплине отстающих. А некоторые креативные люди никогда бы не закончили свой труд, если бы их предоставили самим себе. Но у нас достаточно аргументов в пользу того, чтобы делать сильно меньше: урезать пользование e-mail, сократить совещания и избавиться от некоторых слишком усердных боссов. Излишний напор уже приводит к негативным результатам. Пора попробовать более радикальную стратегию — расслабиться.

По материалам "In praise of laziness", The Economist.