Що заважає реалізовувати стратегію
Вже не одне десятиріччя провідні фахівці світу говорять про те, що неспроможність організацій реалізувати свої стратегії — це справжнє лихо, яке вразило корпоративний світ. При цьому майже немає ознак, що ситуація змінюється на краще.
«Більшості керівників не вдається підпорядкувати повсякденну діяльність компанії її стратегічним цілям, навіть якщо вони і усвідомлюють, наскільки це важливо» — пише у своєму блозі Нік Чіпман (Nick Chipman), член ради директорів PwC Australia, радник низки глобальних організацій. Майже 80% з 1200 топ-менеджерів, нещодавно опитаних PricewaterhouseCoopers, вважають, що їхні компанії правильно визначили свій стратегічний напрям; проте лише 54% респондентів позитивно оцінюють процес запровадження стратегії.
Як пояснити цей розрив? Давайте порівняємо дві гіпотетичні компанії.
Перша з них (назвемо її компанія «A») намагається якнайшвидше перевести стратегію у конкретні дії. Тож керівники поглинають у вир PowerPoint-презентацій, пояснюючи колективові зміст нової стратегії. Не гаючи часу, вони переходять і до інших дій: формують штаб управління програмою змін, скликають координаційні комітети, розподіляють ролі і навіть розпочинають реструктуризацію. Втім, десь через шість місяців їхні плани починають пробуксовувати. Командам бракує фінансування — і в компанії розгортається боротьба за ресурси. Менеджери все більше уваги приділяють своїм улюбленим проектам, що не мають жодного відношення до стратегії, та знов застосовують звичні підходи. Напруження у стосунках між підрозділами зростає — але керівникам не вдається «розрулити» чвари і скерувати енергію людей у потрібному напрямі.
Натомість компанія «B» йде іншим шляхом. Перед тим, як перейти до підготовки плану запровадження стратегії, ії керівники:
- ретельно з’ясовують кожний нюанс розробленої стратегії;
- діагностують, наскільки різні аспекти поточної діяльності компанії вписуються у її нову стратегію;
- припиняють незначущі для реалізації стратегії проекти;
- визначають, які спроможності фірми є критично важливими для досягнення її стратегічних цілей;
- розподіляють повноваження щодо прийняття рішень;
- починають моделювати типи поведінки, котра сприяла б ефективному запровадженню стратегії;
- вимірюють результативність діяльності фірми та ризики з допомогою фінансових та не фінансових показників, котрі відбивають її пріоритети.
Увесь цей процес задає діям менеджерів конструктивнішу тональність та відваджує їх і від політичних ігрищ, і від звички шукати виправдань собі, при цьому, звинувачуючи інших.
Керівники компанії «A», хоча і зробили все правильно, діяли у суто формальній площині. У свою чергу, лідери компанії «B» спромоглися привнести у процес емоційний компонент — домоглися того, щоб люди відчули свою глибинну причетність до стратегічної справи. Тому, найімовірніше, вони не відхилятимуться від визначеного стратегічного курсу. Також керівники компанії «B» уважно проаналізували, чи відповідають усі аспекти її операційної діяльності — процеси, персонал, структура капіталу та організаційна структура — стратегічним потребам. Чітко визначивши зміст окремих ролей та змоделювавши типи дій, що потрібні для досягнення результатів, лідери залучили до стратегічного процесу цілу організацію.
Так повинен виглядати процес гармонізації бізнес-стратегії та дій стосовно її запровадження. Щоб цього досягти, доведеться докласти неабияких зусиль, але у підсумку стратегічний процес реалізовуватиметься набагато ефективніше, ніж якби керівники взялися нашвидкуруч перебудовувати операційну діяльність фірми.
Отже, в якій організації працюєте ви — в компанії «A» чи в компанії «B»?
За матеріалами "Gauge Which Activities Aren’t in Sync with Your Strategy", HBR Blog Network.
|
