Мистецтво управління продуктивністю

Чому дуже часто система управління продуктивністю не тільки не працює на підвищення результативності бізнесу, але ще й спантеличує керівників та забирає в них безцінний час? Це питання розглядається в матеріалі, підготовленому аналітиками Boston Consulting Group.

Все більшою мірою фінансовий директор (CFO) — це не просто людина, яка повинна навести лад з цифрами, але ще й головний «хранитель» акціонерної вартості фірми, а також її стратегічний радник. Тобто можна сказати, що CFO перетворюється на директора з питань результативності бізнесу.

На жаль, більшість фінансових директорів погано «екіпіровані» для виконання цієї ролі, бо стан системи управління результативністю фірми є, м’яко кажучи, не найкращим. Поширення інформаційних технологій привело до генерування величезної кількості даних та звітів, але в основному топ-менеджери та члени рад директорів не мають інструментів, що дали б їм змогу не потонути в морі інформації та видобути з неї корисні знання та інсайти щодо функціонування бізнесу.

Здебільшого, система управління продуктивністю являє собою «збірну солянку» із різноманітних інструментів, що дісталися фірмі в спадщину від попередніх десятиліть. Ключові показники результативності (KPI), які використовуються в організації, не приведено до єдиної системи; немає і єдиного підходу до категоризації даних. Нерідко кадровики, фінансисти та бухгалтери, які займаються обліком заробітної плати, по-різному підходять до визначення одиниці виміру робочого часу. А права прийняття рішень стосовно того, які дані слід збирати, розпорошено настільки, що в організації практично неможливо запровадити стандарти щодо формування її звітності.

Отже, величезна кількість часу йде на те, щоб зібрати дані разом та якось подолати протиріччя між ними для того, аби керівники могли зробити хоча б якісь корисні висновки для себе. За нашими оцінками, це займає приблизно 30% часу, що використовується в рамках типової фінансової функції підприємства. Але набагато серйознішим наслідком є неадекватна якість управлінських рішень, що приймаються на основі поганих даних. Як зауважив один топ-менеджер: «Наша управлінська команда витрачає стільки часу на те, щоб якось розібратися з даними та дійти висновку, чи є вони правильними, що до інтерпретації цієї інформації ніколи "не доходять руки"».

Фінансові директори повною мірою усвідомлюють проблеми з даними. «Ми генеруємо десь 20 тис. звітів щороку — по одному на кожних трьох працівників!», — сказав один із них. «Наша система управління продуктивністю — це кров, піт та Excel або, іншими словами, нічний кошмар для фінансиста», — додав його колега.

Втім, дуже часто компанії підходять до розв’язання цієї проблеми так мовби вона була суто технологічною. Шукають вендорів, які могли б запропонувати найсучаснішу систему управління продуктивністю. А інвестуючи величезні кошти в придбання програмних рішень, навіть не замислюються ані на мить — які метрики та типи організаційної взаємодії насправді потрібні фірмі.

Хоча для того, щоб покращити недолугу систему управління продуктивністю, потрібні не великі кошти, а комплексний стратегічний підхід. Перед усе управлінська команда під керівництвом фінансового директора мусить ідентифікувати метрики, які є реально значущими для ефективного управління компанією, та створити організаційну систему, що уможливлює переведення даних в корисні для бізнесу ідеї та ефективніші рішення (таб. 1). Лише тоді автоматизація та програмне забезпечення можуть стати рушіями процесу управління продуктивністю.

За матеріалами "The Art of Performance Management", bcg.perspectives.