Один проект — кілька фірм: що впливає на успіх
Конкуренция все посилюється, а тому компанії намагаються скоротити R&D-цикл — частіше виводити на ринок нові та досконаліші продукти. Для цього дуже різні фірми, зокрема, IBM і Frito-Lay формують партнерства з іншими гравцями. Проте, хоча аналітики стверджують, що така стратегія дає змогу прискорювати процес розробки та скоротити витрати, фактів, які б це підтверджували, м’яко кажучи, недостатньо.
Серед розрекламованих ініціатив, що реалізовувалися силами кількох партнерів, — більше провальних, ніж успішних. Однією із найвідоміших ілюстрацій цього є проблемний проект розробки Boeing 787 Dreamliner, в якому взяло участь більше ніж 100 фірм. Кілька аналітиків віднесли провал ініціативи на рахунок проблеми управління зовнішніми партнерами. Airbus, General Motors та Intel також спричинили пронизаний песимізмом медіа-галас після того, як їхні аналогічні проекти продемонстрували результати, далекі від очікуваних.
Зрештою, ініціативи, в яких задіяно кілька зовнішніх гравців, запроваджувати завжди непросто. Для цього основній фірмі потрібно втримати в руках всі основні комунікаційні ниті, інтегрувати різні підходи до прийняття рішень та управління проектами. Хоча очевидний прогрес у комунікаційній сфері й уможливлює тіснішу співпрацю між організаціями, питанню, як компаніям слід підходити до розробки R&D-стратегії для проектів, у яких беруть участь дві чи більше фірм, практично не приділяється уваги.
У пошуках відповіді на цей виклик група американських дослідників провела опитування управлінців, котрі координували хід реалізації 147 ініціатив, у рамках яких значна частка конструкторських та інженерних робіт виконувалась зовнішніми партнерами. При цьому в середньому тривалість проекту становила вісім місяців, бюджет складав біля $3 млн., а чисельність команди — приблизно 60 фахівців. Дослідженням було охоплено компанії, що представляли кілька галузей, як-от телекомунікації, виробництво обчислювальної техніки і медичного обладнання, а також автомобілебудування.
Респонденти навели підрахунки щодо того, як залучення партнерських фірм замість внутрішніх структур вплинуло на генерування надходжень від нового продукту. Коливання кривої дохідності виявилося суттєвим: від падіння доходу на 50% до його зростання на 90%. Отже, реалізація мультипартнерських ініціатив може принести компаніям вражаючі переваги, а може завдати їм величезної шкоди.
Від чого ж залежить успіх чи провал проекту за участю зовнішніх гравців? Як з’ясували автори, головним чинником є не час, коли партнери долучаються до проекту, а масштаб їхньої участі. Якщо говорити конкретніше, то рівень залученості партнерів (чи ступень їхньої готовності ділитися ресурсами з основною фірмою) може мати вирішальне значення для долі нового продукту на ринку. Якщо масштаб партнерської участі представити у вигляді уявної дзвіноподібної кривої, то віддача під проекту досягне свого максимуму в її середній точці, натомість у нижній та верхній — буде незначною.
«Фактично позитивний ефект від мультипартнерської ініціативи досягається, коли рівень залученості її учасників зростає з низького до середнього, не досягаючи найвищої стадії, коли спрацьовує засада "де багато няньок, там дитя каліка"», — пишуть автори.
Також дослідники звертають увагу на те, що негативні ефекти сумісної ініціативи можуть поглиблюватись тоді, коли сфера відповідальності партнерів поширюється на весь ланцюг творення цінності. З іншого боку, поглибивши залученість зовнішніх учасників проекту через надання їм більшої ролі на його певних ділянках, менеджери можуть подолати негативні наслідки мультипартнерської співпраці та перейти на її вищий рівень.
Загалом, результати дослідження вказують на те, що, розробляючи план R&D-проектів за участю кількох партнерів, управлінці мають певне поле для маневрування, а також, що якщо зовнішні фірми використовують занадто багато ресурсів у рамках проектного ланцюга, їхні зусилля слід перенаправити на вужчі та сфокусованіші завдання.
Але, як наголошують автори, все ж таки виклики, що криє у собі взаємодія кількох партнерів, можуть нівелювати її потенційні переваги. А тому компанії не повинні скупитися на інвестиції в комунікаційну інфраструктуру, покращуючи свою спроможність обмінюватися з партнерами інтелектуальними активами.
Також, на переконання дослідників, компаніям варто призначити інтеграторів ланцюга постачань — внутрішніх менеджерів, які володіють кваліфікацією, потрібною для керування різноплановими функціями в рамках мультипартнерського проекту, зокрема, їхнім пріоритетним завданням мусить бути налагодження комунікаційного та навчального процесів, які б охоплювали всі партнерські фірми, при цьому не гальмуючи на їхніх межах.
За матеріалами "Happy Together: The Right Kind of Collaboration", strategy+business.
|
