Чи потрібні компаніям моделі компетенцій?

Далеко не завжди компанії можуть пояснити, які вигоди дає їм той чи інший підхід, навіть якщо використовують його роками. Скажімо, чи насправді так вже й потрібні атестації чи моделі компетенцій? Ось що думає з цього приводу Філ Ленір (Phil LeNir), президент CoachingOurselves, компанії, що займається питаннями лідерського розвитку.

Філ Ленір (Phil LeNir)

Але все ж таки здоровий глузд бере своє. З традиційною атестацією попрощалися такі різні компанії, як Adobe, Microsoft, Accenture та Deloitte. А Harvard Business Review, The Washington Post та The New Yorker пишуть, що відмова від щорічного оцінювання персоналу стає трендом. А зараз є всі підстави вважати, що аналогічна доля очікує на модель компетенцій — інструмент, який полюбився організаціям не менше, ніж атестація.

Концепцію управлінських компетенцій було сформульовано американським психологом Девідом Макклелландом (David McClelland) у 1970-тих. А десь через 10 років після масштабного дослідження, проведеного під егідою American Management Association, компетенцію було визначено як базову характеристику індивіда, котра зумовлює високий або винятково-високий рівень виконання ним своєї роботи.

Отже, виглядає, що розробка моделі компетенцій — це дуже логічна річ, бо таким чином можна встановити причинно-наслідкову залежність між характеристиками людини (знаннями, навиками, поведінкою) та її результативністю. Також цей інструмент виконує функцію «індикаторної панелі», що показує, які характеристики цінує організація. У свою чергу, атестація, котра стимулює індивіда працювати на піку своїх можливостей, є природним завершенням циклу управління продуктивністю.

Проте, як пише Генрі Мінцберг (Henry Mintzberg) у книзі «Managers Not MBA s» («Потрібні менеджери — а не випускники MBA»): «Наявність різних компетенцій не обов’язково робить управлінця компетентним». Насправді, всупереч припущенням, немає ані прямого, ані навіть опосередкованого причинного зв’язку між компетенціями індивіда та його продуктивністю. Чому ж цей інструмент не лише не приносить організаціям користі, але й завдає їм школи? Відповідь слід шукати у вадах, що притаманні природі цього підходу, а саме це:

• дроблення управлінської ролі на окремі компоненти, що розмиває її цілісність. Управлінська ефективність — це продукт глибинних зв’язків між усією сукупністю знань і навичок людини, її звичок та інших характеристик. І наявність тих чи інших компетенцій ніяк не вказує на те, що людина може стати хорошим менеджером;
• фокусування на певному наборі характеристик без врахування природи ситуації та особливостей індивіда. Хоча всім добре відомо: аби впоратися з різними обставинами та завданнями, кожному членові організації потрібні дуже відмінні компетенції;
• концентрування не на майбутніх, а на поточних потребах бізнесу;
• спирання на вимірювальні якості та результати, що спричиняє нівелювання менш очевидних факторів.

На жаль, дуже часто компанії піддаються спокусі механізувати управлінський процес, бо беззастережно вірять у те, що, визначивши розрив між наявними і потрібними вміннями, а потім надавши відповідні навчальні програми, можна суттєво підвищити продуктивність індивідів.

Але організація — це об’єднання людських істот, а не сукупність людських ресурсів; і нікому ще не вдавалося успішно керувати нею, натискаючи на якісь «кнопки». Зрештою, найпрозорлівіші менеджери воліють ігнорувати моделі компетенцій, вважаючи, що цей інструмент відволікає їх від реального управління. Напевно, кожному керівникові варто поставити собі запитання — якщо компанія видалить зі своїх серверів всю інформацію про моделі компетенцій та зробить так, щоб про них більше не згадувалося ані слова — чи вплине це негативно на її продуктивність?

За матеріалами "Say Goodbye to Competency Frameworks", Chief Learning Officer.