Кремнієва долина — ось де IT-директорам найважче...

Здавалося б, робота у Кремнієвій долині — мрія кожного фахівця в інформаційній сфері. Втім, не все так просто... Якщо комусь доведеться зайняти посаду директора з інформаційних технологій (CIO), робота може стати джерелом неочікуваних розчарувань, — попереджають Жанна Харріс (Jeanne Harris), один із керівників Accenture, Аллан Альтер (Allan Alter) та Мануель Матос (Manuel Matos), топ-менеджери цієї компанії. Чому це так і як можна змінити цю ситуацію? Ці питання стали темою проведеного Accenture^* дослідження.

Як показало опитування, найчастіше, в обов’язки ІТ-директорів компаній Кремнієвої долині входить забезпечення безперебійного функціонування інформаційних систем та розвиток й збереження матеріально-технічної бази фірми. Проте в долині така діяльність вважається найпрозаїчнішою у світі річчю — чимось, що в жодному разі не може стати площиною для демонстрації яскравих досягнень». Отже, в основному, всі лаври отримує технічний директор компанії (СТО), який безпосередньо керує інженерними командами, і офіс якого, найчастіше, розташовано поблизу території, на якій володарюють розробники. За словами IT-директора однієї фірми (який зволів не називати своє ім’я): «Здебільшого, ми відчуваємо себе тут громадянами "другого сорту"».

Як же змінити таке несправедливе ставлення? У ході дослідження аналітики Accenture виявили три підходи, які дозволяють реально підвищити вплив ІТ-директорів у компаніях. Ось що вони рекомендують.

Підключитися до екосистеми Кремнієвої долини. «CIO повинен бути добрим “мережевиком”» — що ж, порада досить тривіальна. Проте розширення мережі контактів дає технологам долини, без перебільшення, унікальні можливості, — скажімо, стати свідком творення прототипів майбутніх продуктів, зрозуміти глибинні основи ІТ-бізнесу, вчитися на досвіді інших.

«Я — тут для того, щоб навчатися, — говорить Баск Айер (Bask Iyer), колишній директор з технологічних питань Honeywell International, який 2011 року зайняв позицію ІТ-директора в Juniper Networks, — впродовж останнього року я зустрів більше впливових людей, ніж протягом усієї моєї попередньої кар’єри».

Тім Кампос (Tim Campos), директор з інформаційних технологій Facebook, безапеляційно оцінює важливість того, що він називає «мережею». «Це вимога № 1», — говорить він. — Мені вдається виконувати свої завдання всередині компанії тому, що я знаю до кого слід звернутися поза її межами».

Стати глашатаєм думки споживачів. Дуже часто ІТ-директори займаються демонструванням клієнтам високотехнологічних продуктів, які створюють їхні фірми. Але деякі з них йдуть далі, фактично виконуючи роль першого користувача. Вони інсталюють продукт, тестують його граничні можливості, а потім надають зворотній зв'язок розробникам. Саме такий підхід застосовував Бен Фрайд (Ben Fried), директор з інформаційних технологій Google, коли давав поради розробникам Google Apps, зокрема, по вдосконаленню Google Docs.

«Ми говоримо інженерам, на що можуть звернути увагу ІТ-директори інших фірм, а також радимо, які вдосконалення продукту варто розглянути», — зазначає Бак Айер. Крім того, Айер подеколи обговорює з інженерами, в якої фірми він купував би потрібні продукти, в разі, якби став CIO якоїсь іншої компанії. «Це спонукає керівників технічних команд звертати більшу увагу на те, що може зробити продукти Juniper кращими».

Зробити IT-підрозділ прибічником інновації. ІТ-директори багатьох компаній давно вже втратили спроможність впливати на те, що можуть використовувати люди на роботі, а що — ні. Нові хмарні сервіси, смартфони та планшети — все те, що ми використовуємо у повсякденного житті, дедалі частіше застосовується нами і для виконання робочих завдань.

Якщо брати фірми Кремнієвої долини, то будь-яка спроба обмежити використання несанкціонованої технології суперечитиме реальності. Принаймні, так вважає Марк Тоннесен (Mark Tonnesen), директор з інформаційних технологій Electronic Arts. На його думку, набагато краще випередити цю тенденцію та продемонструвати, в який спосіб ІТ-підрозділ може стати поборником інновації.

Так, опитані Accenture IT-директори розповіли про те, що проводять у своїх підрозділах одноденні змагання на кращу інноваційну ідею, виділяють кошти на початкове фінансування нових розробок, структурують свої організації так, аби інформаційний та технічний підрозділ могли обмінюватися фахівцями. Усе це дозволяє вийти за межі лише ефективності та сфокусуватися на питанні, як технологічний прогрес фірми може сприяти втіленню її головних бізнес-цілей компанії. «Якщо компаніям вдається ефективно інтегрувати ці дві структури — з’являються нові можливості для генерування цінності», — зауважує Бен Фрайд.

Втім, якби там не було, а деякі успішні ІТ-директори Кремнієвої долини дуже добре знають собі ціну і не вагаються, коли треба нагадати про це іншим. Скажімо, Баск Айер у спілкуванні із технічним підрозділом, продукти якого він подеколи критикує, любить вживати ось таку аналогію: «Послухайте, у вас є електрогітари, акустичні гітари, ударні інструменти. Але ж від того, що маєш музичний магазин Еріком Клептоном (Eric Clapton) не станеш». А потім витримує паузу і вирікає: «Зрештою, Ерік Клептон — це я».

За матеріалами "Silicon Valley: The Hardest Place to Work in IT", Accenture.

^* Під час проведення дослідження було опитано 34 керівника — IT-директорів або тих, хто виконує подібні функції, та 22 фахівця із іншої сфери — консультантів, наставників управлінців, дослідників та «експатріантів» Кремнієвої долини.