Чи сприяє міжнародний досвід розвитку кар’єри?

Зі збільшенням кількості багатонаціональних корпорацій, все більш звичною стає практика командирування топ-менеджерів у закордонні структури компанії. Відповідно до дослідження PwC, слід очікувати, що протягом 10 найближчих років кількість відряджень топів у підрозділи, що функціонують в інших країнах, зросте на 50%. Але чи завжди міжнародний досвід сприяє розвитку управлінської кар’єри?

Згідно дослідження, авторами якого є представники Лейпцигської вищої школи менеджменту та Університету Санкт-Галлена (Швейцарія)¹, час, який менеджери проводять поза межами «коридорів влади» своєї компанії — це «палиця на два кінці». З одного боку, вони здобувають цінний для себе досвід роботи в інших країнах; з іншого — позбавляються можливості зміцнювати мережеві контакти, без чого навряд чи варто сподіватись на подальший розвиток кар’єри.

Автори провели опитування 163 керівників публічних фірм, які базуються у Великій Британії, Німеччині, Нідерландах та Швейцарії. У цих країнах знаходиться чимало великих міжнародних компаній, які вважають, що набуття досвіду роботи на міжнародних ринках є одним зі стрижневих елементів підготовки управлінців вищих рівнів. При цьому, якщо Німеччини та Великобританія є рушіями розвитку глобальної економіки, то Швейцарія та Нідерланди мають менш потужні, але повністю самодостатні економіки. Фірми з двох останніх країн, як правило, здійснюють міжнародну експансію на перших етапах свого існування з тим, щоб залучити клієнтів з інших регіонів та отримати закордонні інвестиції.

Аналізуючи інформацію з річних звітів і веб-сайтів компаній, а також біографічні довідки їхніх керівників, дослідники відтворили кар’єрний шлях менеджерів з вибірки.

Автори визначили такий показник, як «час підйому на найвищий рівень ієрархії» або кількість років, що минули з початку роботи індивіда в певній фірмі до моменту, коли він став біля її керма, а також вирахували — скільки часу він пропрацював закордоном та в яких країнах. Крім цього, було враховано розмір компанії, чисельність її управлінської команди та дані щодо CEO (освіта, стаж, національність).

У цілому, як побачили автори, траєкторія розвитку кар’єри управлінців з міжнародним досвідом нагадувала перевернуту U-подібну криву. На перших етапах праця в підрозділах, які функціонують в інших країнах, сприяла розвитку кар’єри менеджера, але після певного моменту тривале перебування закордоном найчастіше гальмувало рух управлінців вгору. Як припускають автори, це відбувалося тому, що доступ цих менеджерів до владних мереж компанії суттєво звужувався.

Ця теза відповідає даним деяких попередніх досліджень, які вказують на те, що люди, котрі знаходяться ближче до «центру», мають ширший доступ до процесу прийняття рішень, інформаційних потоків та мережі контактів, а тому, здебільшого, швидше опиняються на найвищих ієрархічних щаблях. Натомість управлінці, які не підтримують прямих контактів з «мозковим центром» фірми, дуже часто пропускають можливості для просування, а тому йдуть до найвищих посад набагато довшим шляхом.

Також автори звертають увагу на те, менеджери, які тривалий час пропрацювали у країнах, що знаходяться у територіальній близькості від місця базування компанії, піднімаються кар’єрними сходами швидше, ніж їхні колеги, котрі перебувають у більш віддалених регіонах. Відповідно до інших досліджень, транснаціональні корпорації мають тенденцію просувати менеджерів, які працюють у сусідніх країнах та які сформували цінні ділові зв’язки з локальними фірмами.

Відштовхуючись від висновків свого дослідження, автори рекомендують компаніям забезпечити індивідам, які працюють в їхніх закордонних підрозділах, більше можливостей для підтримування повноцінних контактів із ключовими постатями компанії. А щоб фірми змогли повною мірою скористатися з набутих управлінцями знань, дослідники радять включати до складу управлінських команд як менеджерів з досвідом роботи на ринках прилеглих країн, так і тих, хто працював у віддалених регіонах.

Отже, домінуюча точка зору «що більшим є досвід роботи закордоном, то краще» не завжди правильна. Менеджери, які поперемінно працюють у штаб-квартирі компанії та її закордонних структурах, з більшою ймовірністю досягнуть кар’єрного зростання. Ті ж, для кого просування є набагато важливішим, ніж ідеалістична прив’язаність до певної країни, повинні вибирати міжнародні проекти, які здійснюються у відносній близькості до регіону базування фірми. Бо лише тоді вони зможуть постійно знаходитись у полі зору найвищих керівників та підтримувати контакти зі своїми колегами.

У цілому, на думку авторів, менеджери повинні працювати на ринках інших країн, але не очікувати при цьому, що багатий міжнародний досвід обов’язково прискорить їхнє сходження ієрархічними сходами. Щоб досягти бажаного для себе просування, управлінці мусять набути знання, що стосуються специфіки певних міжнародних ринків, водночас підтримуючи міцні мереживі зв’язки з найважливішими фігурами компанії.

За матеріалами "The Double-Edged Sword of Overseas Experience", strategy+business.

Ілюстрація: Seattle PI

¹ Джерело: Дімітріос Георгакакіс (Dimitrios Georgakakis), Тобіас Даут (Tobias Dauth), Вінфрид Руїгрок (Winfried Ruigrok) «Too Much of a Good Thing» («Коли хорошого забагато»), Journal of World Business, квітень 2016.