Навички міжособистісної взаємодії: чи це найважливіше для керівника?

Ніхто не заперечуватиме, що навички міжособистісної взаємодії — це дуже важливо для успіху керівника. Але подеколи компанії приділяють цьому типу вмінь надмірну увагу. Таким є один із висновків дослідження, яке здійснили представники Колумбійської бізнес-школи¹.

Під час проведення дослідження автори вивчили базу даних з відомостями стосовно оцінювання понад 2 600 кандидатів на вищі управлінські посади як публічних, так і приватних фірм (від стартапів до компаній з річними доходами понад $1 млрд.).

Інформація щодо оцінювання, яка збиралась у період між 2000-м та 2013-м роками, ґрунтувалась на чотирьохгодинному інтерв’ю. В результаті складався 20-40-сторінковий опис поведінкового портрету кандидата (при цьому враховувались якості, котрі демонструвала людина, починаючи ще з дитячого віку). Крім демографічної інформації, кожний фінальний звіт містив 30 категорій особистісних та професійних характеристик. Ця база даних використовувалась інвесторами, членами рад директорів та керівниками HR-напряму для оцінювання кандидатів на найвищі управлінські посади (зокрема, на позиції CEO, фінансового директора та операційного директора).

Дослідники згрупували всі характеристики за чотирма наступними категоріями: «наявність управлінського таланту», «здатність ефективно досягати бізнес-цілей», «наявність харизми» та «розвиненість стратегічного та творчого мислення».

Кандидати, котрі відразу винаймались на позицію гендиректора, як правило, набирали у всіх чотирьох категоріях більшу кількість балів, ніж їхні колеги, котрі призначались на посади нижчих рівнів.

Також, як побачили автори, індивіди, котрі перевершили своїх колег за сукупною сумою балів та отримали призначення на посади інші, ніж позиція СЕО, через певний час із більшою ймовірністю ставали генеральними директорами. Цей висновок говорить про те, що деякі потрібні для управлінської роботи характеристики послідовно проявляються протягом усього професійного шляху людини і, відповідно, їх можна розпізнати ще на ранніх етапах її кар’єри.

І ще одне спостереження авторів: у ситуаціях, коли кандидати-чоловіки і жінки набирали приблизно однакову кількість балів, ймовірність призначення на посаду гендиректора бізнес-леді була на 28% нижчою. Отже, на найвищих щаблях корпоративної ієрархії гендерний розрив залишається все ще доволі значним.

Але, можливо, найцікавіший висновок дослідження стосується того, що індивіди, призначені на посаду гендиректора, набрали значно вищі, ніж інші кандидати, бали в категоріях, які стосуються навичок міжособистісної взаємодії (серед іншого, це бажання вислуховувати інших, готовність функціонувати в команді, сприйнятливість до критики) і значно нижчі — в категоріях, що вказують на ступень результативності виконання завдань (зокрема, це ефективність, ініціативність щодо виявлення потенційних проблем та здатність вчиняти запобіжні дії). Як стверджують автори, це може бути ознакою того, що компанії приділяють непропорційно велике значення суто особистісним характеристикам, при цьому недооцінюючи якості, що стосуються власне управлінської продуктивності, а саме здатності досягати бізнес-цілей, дисциплінуючи себе та скеровуючи відповідним чином підлеглих.

За матеріалами "Nice Guys Finish First", strategy+business.

Ілюстрація: Project Smart

¹ Джерело: Стівен Каплан (Steven Kaplan) та Мортен Соренсен (Morten Sorensen) «Are CEOs Different? Characteristics of Top Managers» («Чи CEO є іншими? Характеристики топ-менеджерів», Columbia Business School Research Paper No. 16-27, лютий 2016.