Чому компаніям не вдається повною мірою використати потенціал технологій

Хоча технології можуть допомогти суттєво підвищити продуктивність праці практично у будь-якій сфері, чимало організацій і досі не спромоглися повною мірою використати їх потенціал, — пише видання Chief Executive. Можливо, коріння проблеми слід шукати в тому, що подеколи фірми переоцінюють значущість технологій, недооцінюючи при цьому роль людей.

Як показало дослідження, проведене Korn Ferry (компанія, що займається підбором управлінців найвищої ланки), багато керівників вважають найбільш цінними для своїх організацій не людей, а технології та матеріальні активи. Так, більш ніж 60% респондентів сказали, що протягом п’яти наступних років технології стануть основним джерелом конкурентної переваги фірми, а майже 70% — висловили думку, що в недалекому майбутньому технології генеруватимуть більшу цінність, ніж люди.

Жан-Марк Лауше (Jean-Marc Laouchez), директор з розробки рішень Korn Ferry, звернув увагу, що керівники подеколи виявляють схильність до надмірного покладання на матеріальні активи, що може стати перепоною для розвитку бізнесу в час, коли людський капітал зазначає стрімких та динамічних змін. За його словами, «в майбутньому такі "м’які" навички, як здатність задавати тон формуванню оргкультури та активно управляти цим процесом, стануть критичними чинниками успіху».

Чимало фірм використовують технології в основному для оптимізації своїх бізнес-процесів та не задіюють повноцінно їх можливості для ефективнішого управління кадровим капіталом. Хоча HR-підрозділи деяких провідних компаній використовують аналітику «великих даних» для більш повноцінного використання потенціалу людей. Зокрема, це дозволяє їм зрозуміти мотивацію працівників та раціональніше спланувати їхній робочий графік, а також протестувати альтернативні організаційні структури й нові філософії менеджменту. Зрозуміло, що такі підходи ніколи не запрацюють, якщо гендиректор та інші керівники особисто не долучатимуться до розвитку HR-систем, підтримуючи стратегічно-значущі ініціативи чи роблячи потрібні інвестиції.

Як зазначив Тімоті Манхардт (Timothy Manhardt), менеджер практики консалтингової компанії Kronos, керівники мусять розглядати автоматизацію, забезпечення доступності інформації та реалізацію навчальних ініціатив як основні рушії вдосконалення та оптимізації своєї діяльності. Серед іншого, фірми можуть використати новітні програмні рішення для надання релевантної інформації безпосереднього на смартфони працівників; а з допомогою відповідних мобільних сервісів людей можна залучити до процесу прийняття щоденних рішень, що дасть змогу суттєво підвищити рівень залученості персоналу.

«Сутність оптимізації полягає не лише в технологіях, а більшою мірою у наданні підтримки людям, котрі їх використовують; інтегрування систем, процесів та людей, особливо в ситуації, коли йдеться про підвищення продуктивності — це дуже складне завдання, яке потребує часу, уваги та терпіння», — зауважив Манхардт.

Мегхан Біро (Meghan Biro), CEO рекрутингового сайту TalentCulture, сказав, що технології допоможуть значно підвищити продуктивність, якщо задіяти прості у використанні інструменти, що забезпечують ефективність комунікації, співпраці та обміну даними. Оскільки дистанційна робота поступово стає звичною практикою, все більше компаній вкладають кошти у впровадження технологічних рішень, що забезпечують надійний та безпечний зв'язок між членами віртуальної команди.

Крім цього, з поширенням «великих даних» компанії можуть відійти від практики, коли припущення стосовно того, що може стати мотиваційним рушієм для окремих працівників, робились практично навмання. За словами Біро, «зараз, коли бізнеси мають у своєму розпорядженні дані, які дозволяють краще зрозуміти поведінку працівників (те, що їх мотивує та непокоїть), потрібно лише навчитись інтерпретувати цю інформацію».

Також Біро звертає увагу на те, що оптимізація управління кадровим капіталом може вимагати від CEO ініціювання деяких змін в організаційній структурі. Якщо традиційне керування людьми здійснювалось у компаніях згори вниз, то тепер у міру того, як у них з’являється дедалі більше «міленіалів», спостерігається тенденція до руху в бік «плоскішої» структури.

«Цілком очевидно, що великі, повільні, розділені внутрішніми границями організації дуже легко можуть стати жертвами "підриву", і не виключено, що вони взагалі не спроможуться розпізнати ознак його наближення», — зауважив Біро, додавши, «що компанії, які культивують внутрішню інтегрованість та заохочують стрімке просування вперед, вже отримують неабиякі переваги».

За матеріалами "How CEOs can Leverage Technology to Optimize their Workforce Management", Chief Executive.

Ілюстрація: Depositphotos.com