Одинадцять «відміток» на шляху до стратегічної зрілості: де знаходиться ваша компанія?

В основному, розробляючи стратегію, компанії концентруються на зовнішньому середовищі, недооцінюючи потребу розвитку свого стратегічного потенціалу, — наголошують представники консалтингового підрозділу PwC Strategy& Маттіас Боймлер (Matthias Baeumler)¹ та Пол Лейнванд (Paul Leinwand)². За їхніми словами, «аби перемогти, ви мусите гармонізувати сильні сторони фірми з ринковими можливостями — а щоб оперувати на цьому рівні складності, потрібна стратегічна зрілість: здатність зрозуміти, що не дає вам просуватись уперед та відповідно скорегувати свій стратегічний курс».

Автори визначають рівень стратегічної зрілості як фазу, якої досягла компанія в розвитку цілісності своєї бізнес-ідентичності, що, у свою чергу, означає гармонізацію ціннісної пропозиції та внутрішнього потенціалу (знань, навичок, технологій та інших характеристик, які диференціюють фірму від решти гравців) з відповідними ринковими можливостями. На практиці це означає: ідентифікувати сфери, в яких ваша фірма повинна наблизитись до досконалості, а потім безперервно розвивати кілька потрібних для цього компетенцій доти, доки ви не досягнете світового рівня. Тоді система стрижневих характеристик, котрі формують стратегічний потенціал фірми, стане єдиною цілісністю, окремі елементи якої живитимуть один одного. Якщо ви спроможетесь це зробити, ринок винагородить вас вищими, ніж в інших, прибутками. «Хоча більшість компаній розуміють цінність такого стратегічного підходу, їм доволі важко перейти від сьогоднішньої розбалансованості до сфокусованої стратегії», — зауважують Боймлер та Лейнванд.

Автори виділили 11 базових ознак, котрі характеризують ступень наближеності компаній до стратегічної зрілості. В основі цього аналізу — дані більш ніж 5 тис. опитувань керівників вищих рівнів, а також інформація, зібрана в ході безперервного аналізування бізнес-стратегій різних фірм.

Позиції 1-3. Питання цілісності бізнес-стратегії не стоїть на порядку денному. Такі компанії не намагаються визначити фокус своєї ціннісної пропозиції та розвинути систему характеристик, яка б її підтримувала.

1. Стратегічний «дрейф». Компанії або повільно «йдуть на дно», або їм просто щастить. У них немає чітко визначеного стратегічного напряму чи розуміння — як їхній бізнес генерує цінність. Зазвичай, ринок не сприймає їхні позиції як міцні.

2. Недиференційованість. Компанії мають продукти і послуги, що дають змогу ефективно конкурувати. Проте їм бракує сфокусованої бізнес-ідентичності, яка б відрізняла їх від інших. Оскільки окремі продукти відносно легко скопіювати, здебільшого, їхня перевага не є стійкою.

3. Негармонізованість. Компанії визначили релевантний стратегічний курс та ефективно реалізують стратегію. Але їхній стратегії бракує цілісності: фактично вона базується на кількох напрямах, які дуже часто не гармонізовано між собою. Такі гравці ризикують програти більш сфокусованим конкурентам.

Позиції 4-5. Компанії цього типу прагнуть мати цілісну стратегію, проте не спромагаються її розробити.

4. Широка диверсифікованість портфелю. Компанії пропонують різнопланові категорії продуктів та послуг. При цьому внутрішнім групам впливу не вдається досягти згоди – які напрями діяльності повинні стати пріоритетними (хоча вони й намагаються це зробити).

5. Несфокусованість. Добре проявивши себе в різних аспектах діяльності, такі компанії ні в чому не досягли рівня світового класу. Усвідомлюючи значущість цілісності стратегії, вони, однак, не можуть визначити — розвитку яких характеристик слід приділити першочергову увагу.

Позиції 6-9. Гравці цієї категорії розробили послідовну й цілісну стратегію, але їм не вдається її реалізувати.

6. Схильність до відволікань. Компанії хоча й визначили сутність своєї бізнес-ідентичності, як правило, час від часу відхиляються від свого стратегічного «русла» — беруться за освоєння ринкових можливостей, які не відповідають змісту їхньої стратегії.

7. Обмеженість у ресурсах. Створити систему характеристик, яка б стала засобом ринкової диференціації, складно та дорого. Керівники вважають: фінансовий стан їхніх компаній змушує виявляти обережність, а тому — не наважуються на сміливі кроки, які необхідно вчинити.

8. Нерозвинутість потенціалу. Компаніям бракує знань, навичок, технологій та інших характеристик, потрібних для формування потенціалу гравця світового рівня. Також вони не в змозі масштабувати систему стрижневих компетенцій у цілій організації.

9. Надмірна амбітність. Компанії чітко визначили сутність своєї бізнес-ідентичності, але при цьому виник занадто великий розрив між бажаним і реальним станом. Крім цього, вони переоцінили свою здатність залучати клієнтів, фахівців та інвесторів, а тому не спромагаються досягати визначених цілей.

Позиції 10-11. До цієї групи належать компанії, які досягли найвищих рівнів стратегічної зрілості.

10. Цілісність. Завдяки своїй ціннісній пропозиції та системі унікальних характеристик, що її підтримує, компанії здобули дуже потужний ринковий вплив. Вони продовжують вдосконалювати свої сильні сторони, невпинно розширюючи свою ринкову частку.

11. Надміцна конкурентоспроможність. Стратегічна цілісність дозволяє компаніям формувати бажане для себе майбутнє. Розвинутість стратегічного потенціалу зумовлює їхню здатність гідно реагувати на різноманітні виклики та досягати ще більш амбітних цілей, ніж ті, що було визначено. Забезпечуючи фундаментальні потреби своїх клієнтів, вони, врешті-решт, стають лідерами своїх галузей. Ці компанії не просто дуже добре грають на бізнес-полі — вони змінюють правила гри.

Маттіас Боймлер та Пол Лейнванд пропонуються діагностичний інструмент Strategy Profiler Survey, який дозволяє оцінити рівень стратегічної зрілості компанії (інакше кажучи те, чи є в неї чітке розуміння, за рахунок чого здобуватиметься перемога, та що саме відрізняє її від конкурентів). Крім цього, з допомогою Strategy Profiler фірма може оцінити ступень зрілості своєї стратегії відносно середнього значення в галузі, а також рівня, якого досягли провідні гравці. Такий аналіз дозволить визначити — що заважає компанії досягти вищих рівнів стратегічної зрілості та на які ділянки слід скерувати основну увагу та ресурси.

За матеріалами "11 Types of Strategic Maturity: Which One Describes Your Company?", strategy+business.

Ілюстрація: Depositphotos.com

¹ Маттіас Боймлер — радник топ-менеджерів компаній добувної та переробної промисловості. Керуючий директор німецького підрозділу Strategy&.

² Пол Лейнванд — керуючий директор глобального напряму Strategy& «Розвиток стратегічного потенціалу»; член лідерської команди PwC US, співавтор кількох книг, зокрема, «Strategy That Works» («Стратегія, що працює»).