В тени с таинственным клиентом

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№43, октябрь, 2008)

Легко обучать и учиться без напряжения… Возможно ли это, особенно если речь идет не об азах профессионального мастерства, а о постижении его секретов?

«Если говорить о корпоративном обучении, можно сказать, что стандартные подходы себя изживают. У современных молодых людей иной подход к работе с информацией. Многие из них способны самостоятельно осваивать теоретические азы. В то время как выработка необходимых поведенческих паттернов все равно остается необходимой. Однако и те виды тренингов, которые направлены на формирование таких моделей поведения, нуждаются в полном пересмотре своих способов и методов. В иных случаях наиболее важным может быть доступ к новейшим теоретическим разработкам. Тогда компания будет нуждаться в интерактивных способах обучения», — считает Виталий Тугара, HR-консультант, бизнес-тренер.

Вероятно, именно поэтому так много дискуссий разворачивается в специальной литературе, на профессиональных форумах, конференциях и просто в беседах руководителей компаний и специалистов по персоналу об организации корпоративного обучения и о поиске новых, нестандартных подходов к обучению персонала.

При этом, рассматривая организацию корпоративного обучения в динамике, Виктор Яценко, директор по персоналу ООО «Виноградный» (виноделие, штат — около 1000 чел., г. Симферополь), отмечает, что «если говорить о системе обучения в компании как о целостном и постоянном процессе, то невозможно обойтись лишь стандартизированными, но однообразными методами. Этот процесс всегда обновляем, и всегда приходится находить новые, нестандартные методы».

И, разумеется, многое из того, что таким образом впервые внедряется в компаниях — хорошо забытое старое. Какие-то методы обучения персонала пришли к нам из заморских краев, какие-то — много лет назад применялись на отечественных предприятиях, иные — продукт развития информационных технологий.

О тех из них, которые, по мнению г-на Густава Шенца, международного консультанта по корпоративному обучению, а также по данным опроса отечественных руководителей, распространены у нас недостаточно широко, и пойдет речь в статье.

За спиной

Буквально shadowing можно перевести как «быть тенью». Суть этого метода очень проста. В течение нескольких дней (обычно двух или трех) человек, претендующий на аналогичную должность в компании, не мешая и не задавая лишних вопросов, сопровождает своего более опытного коллегу на переговорах, присутствует в его рабочем кабинете, фиксируя те основные функции, с которыми ему придется столкнуться в работе. Таким образом сотрудник может составить представление о задачах, которые ему предстоит решать, и об особенностях их решения, а также сделать выводы о том, каких знаний и навыков ему не хватает.

По словам г-на Шенца, в Германии, Австрии и Великобритании почти две трети компаний регулярно применяют данный метод для повышения квалификации работающих сотрудников и новичков. При этом во многих случаях job shadow day организовывается для студентов, которые могут собственными глазами увидеть рабочие будни профессионалов. Его можно использовать также и при адаптации новых сотрудников, что позволяет сделать этот процесс наиболее безболезненным, поскольку в течение первых нескольких дней от новичка не требуется ничего, кроме его присутствия. Однако в этом случае с ним необходимо будет провести дополнительное интервью, чтобы ответить на возникшие вопросы и получить представление о сделанных им выводах.

Но этот метод применим не только для молодых и неопределившихся юношей и девушек. Например, «побыть тенью» действующего руководителя могут предложить его преемнику либо менее опытного сотрудника приставить к профи в качестве повышения квалификации.

«Shadowing отличается от наставничества (подробнее о наставничестве — см. «На путь истинный», «ВД» №1-2, 2008 г.), которое более традиционно и более распространено в наших компаниях, потому как не требует такого длительного и трепетного участия в профессиональной судьбе новичка и тем самым позволяет меньше отвлекать людей от работы», — считает Станислава Винярская, менеджер по персоналу ООО «Эспан» (продажа косметики и товаров медицинского назначения, штат — 80 чел.).

Однако у этого метода есть и свои ограничения. «Прикреплять новичков к опытным продавцам для того, чтобы они перенимали опыт, не всегда возможно, особенно когда у каждого есть свой план продаж», — считает Виктор Яценко. И действительно, в компаниях, где присутствует внутренняя конкуренция, а результаты работы зависят от личных усилий, он не может быть использован.

Впрочем, несмотря на это, по мнению г-на Шенца, shadowing может быть очень полезен для расширения кругозора, приобретения новых знаний и при сопровождении специалистов смежных профессий. «Несколько лет назад я сам напросился «быть тенью» у одного очень известного юриста. И хотя моя работа не связана непосредственно с юриспруденцией, я получил огромное количество полезных знаний и сделал для себя много выводов, результаты которых и по сей день использую в своей работе. Теперь я регулярно прошу одного из своих знакомых, работающего в другой сфере, позволить мне провести вместе с ним его рабочий день», — рассказал г-н Шенц.

Впрочем, чтобы посмотреть, как работают в других отделах, и приобрести свежий опыт, не обязательно просить согласия друзей «побыть их тенью». В некоторых случаях это происходит по инициативе руководства и предполагает возможность не только посмотреть, но и ощутить, как живется там, в других отделах и подразделениях.

Временное явление

Чтобы улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений, не дать «закиснуть» тем представителям офисного населения, для которых карьерный рост не предполагается, или же подготовиться к сокращению количества работающего персонала, в некоторых компаниях применяют особую разновидность ротации, которую называют secondment — «прикомандирование». Однако от хорошо известного кадровикам и проверенного годами способа заполучить высококвалифицированного специалиста, способного «поднять целину», secondment преследует совершенно иные цели. Основной задачей этого метода является необходимость обучить персонал разнообразным навыкам, чтобы впоследствии иметь возможность расширить круг функциональных обязанностей сотрудников.

«Благодаря тому, что «прикомандированный» к другому отделу или подразделению сотрудник некоторое время (от трех-четырех дней до шести-восьми месяцев) на практике постигает премудрости смежных профессий, он становится эдаким «универсальным солдатом», который может в любой момент заменить специалиста не только своего, но и соседнего отдела», — рассказывает г-жа Винярская.

«Такой способ хорошо известен специалистам, которые занимаются кризисным управлением. В периоды реорганизации или когда компании необходимо подготовиться к сокращению штата, возможность обучить персонал с минимальными издержками очень важна. Иногда его используют и в совершенно иных целях — чтобы убрать очаги конфликтов между подразделениями компании», — рассказывает Густав Шенц. Впрочем, этот метод, достаточно распространенный в зарубежных компаниях, у нас практически не применяется.

Я пришел к тебе с приветом

Как известно, многие, даже очень опытные специалисты при работе с клиентами могут совершать одни и те же ошибки. Изменить эти стереотипы и призван метод обучения change a role, предполагающий, что под видом клиента выступает очень опытный внешний консультант, который в процессе «обсуждения заказа» фиксирует ошибки в работе менеджера. А затем, «открыв личико», совместно с сотрудником анализирует недочеты и формирует новые навыки.

При этом, в отличие от широко известного метода оценки качества обслуживания «таинственный покупатель», метод change a role направлен исключительно на обучение и коррекцию. Другой задачей этого метода становится индивидуальное обучение навыкам продаж специалистов, обладающих редкими техническими знаниями.

Ведь, как известно, в большинстве случаев европейские компании, занимающиеся продажей эксклюзивных услуг или высокотехнологичных продуктов, идут по пути разделения труда. Тогда специалист по сбыту и инженер-технолог работают в паре, вместе выезжая на переговоры с клиентами. Это позволяет достичь определенного соотношения сил — обычно со стороны заказчика присутствует более одного человека. И в то же время, когда менеджер обсуждает финансовые аспекты сделки, технолог отвечает на заковыристые вопросы. Этим подчеркиваются солидность и статус компании. Однако недостатки такого подхода тоже существенны и очевидны: вместо одной штатной единицы задействованы две (со всеми вытекающими финансовыми затратами). И еще: чтобы такой дуэт состоялся, нужно приложить немало усилий как самим его участникам, так и непосредственному руководству.

Но метод «смены ролей» сейчас приобретает все большую популярность. Как рассказывает Густав Шенц, этот способ регулярно применяется в одном из известнейших архитектурных бюро, куда отбирают самых талантливых студентов — победителей различных архитектурных конкурсов. «Но, как известно, талантливые архитекторы редко бывают хорошими презентаторами, а часто это оказывается необходимым, — считает г-н Шенц. — То же самое касается юристов, дизайнеров, медиков». И хотя этот метод может быть связан со значительными материальными затратами, он, благодаря своему индивидуальному и целенаправленному подходу, оказывается весьма эффективным .