Персональная гомеопатия

Автор: Инга Лавриненко, журнал "Комп&ньоН" (№46, ноябрь 2008)

Малые порции учебного материала, постоянное повторение и перенос в рабочую среду дают возможность персоналу надежно освоить навык.

Нынешние нелегкие времена пройдут, и компании обязательно вспомнят, что их развитие невозможно без сопутствующего обучения персонала. Но вспомнят и о том, что зачастую деньги, вложенные в это обучение, не дают ожидаемой отдачи. Вроде бы и программа тренинга была полезной, и тренер — умница, да и само мероприятие вызвало у участников взрыв энтузиазма. Но почему-то, когда посттренинговая эйфория улеглась, все осталось по-прежнему, никаких перемен в деятельности и поведении людей не произошло. Люди, казалось бы, получившие на тренинге определенные знания и навыки, не спешат их применять, предпочитая работать по старинке, как привыкли.

О том, почему так происходит, и как сделать обучение персонала более эффективным, задумался однажды Борис Дудка, генеральный директор Консалтинговой лиги Донбасса, международный эксперт программы ЕС МТР (Managers’ Training Programme). В результате родилась новая методика обучения персонала — Qualifying Stream.

Что мешает обучению

Любая новизна, даже самая полезная, предполагает потерю чего-то знакомого, привычного, стабильности и комфорта. Психологи давно заметили, что люди на внезапную перемену реагируют практически одинаково. Вначале нововведение вызывает отрицание («Этого не может быть!», «Нам это не надо!»). Затем следует стадия обвинения («Что хотят, то с нами и делают!», «Кто-то на этом нагрел руки!»). Когда же человек осознает, что перемена неотвратима, начинается этап эмоционального спада — переживания по поводу потери привычного порядка вещей. И уже после этого возможен следующий этап — сотрудничество с новой ситуацией, то есть приспособление к ней и извлечение из нее выгод. Борис Дудка решил, что процесс обучения персонала новым навыкам, выбивающий людей из привычной колеи, четко вписывается в эту схему, и здесь находятся глубинные причины неэффективности тренингов.

«Допустим, вы складываете руки на груди так, что ваша правая рука оказывается сверху. А теперь попробуйте сложить по-другому. Не комфортно? Даже если я научу вас складывать руки наоборот и вы несколько раз попробуете это сделать при мне, все равно потом будете складывать их так, как делали изначально. Так, как вам привычнее. То же происходит и с тренингами. Если вы уже умеете как-то продавать, то сколько бы я не давал вам новых техник продаж, вы все равно будете продавать по-старому. Почему? Да потому что так привычнее», — приводит пример Борис Дудка.

Сила привычки — не единственное препятствие в обучении. У всех нас есть определенные устоявшиеся представления, собственный опыт. И если информация, которую дает тренер, не совпадает с уже имеющимися представлениями о предмете разговора, она автоматически отвергается как неправильная. «Нельзя налить свежую воду в уже наполненный стакан. Для начала воду из стакана нужно вылить, — говорит г-н Дудка. — Это не значит, что надо полностью стереть все предыдущие знания и связанный с ними опыт. Да это вряд ли и возможно. Но есть способы «встраивания» нового опыта в уже имеющийся. С приобретением нового опыта человек усваивает и новые знания, которые становятся для него актуальными».

В свете вышесказанного возникает вопрос: можно ли выработать навык за тренинговый день? Или даже за трехдневный круглосуточный тренинг? Очень сомнительно. Ведь проблема, как мы видим, не в неудачных программах или нехаризматичных тренерах, а в неспособности человека переварить и принять внезапно нахлынувший на него поток новой информации.

Что предлагает технология Qualifying Stream? Тренинговая программа разбивается на этапы, длительностью по два-четыре часа. Занятия проходят один-два раза в неделю. После каждой встречи участники получают задание — применить на своем рабочем месте тот навык, которому было посвящено занятие. Следующая порция начинается с того, что каждый рассказывает о своем опыте: что получилось, что не получилось. Таким образом, Qualifying Stream — технология с очень сильной рефлексией и обратной связью. Если у кого-то результат превзошел ожидания, он делится своими достижениями с другими, объясняет какие-то нюансы. Если опыт получился негативным, то группа во главе с тренером разбирает случай, ищет, что было сделано не так, что нужно исправить. Признаваться в своем мини-поражении не страшно, поскольку на занятии создается атмосфера дружеского участия и взаимопомощи.

«Для того чтобы отработать навык, психологи рекомендуют повторить действие 21 раз. Поэтому мы любой навык отрабатываем долго и тщательно. В результате велика вероятность того, что человек отныне будет действовать именно так, а не по старинке», — говорит г-н Дудка.

«Гомеопатические дозы», постоянное повторение и перенос в рабочую среду дают возможность надежно усвоить навык. Немаловажно и то, что растянутость тренинга во времени дает возможность тренеру успешнее преодолеть естественное сопротивление обучению, провести unlearning (то самое «выливание воды из стакана», встраивание с помощью специальных инструментов нового опыта в предыдущий) и установить долгосрочный контакт с группой. Она же начинает воспринимать его не как временного человека, который «пришел на два-три дня и больше мы его никогда не увидим», а как своего наставника, важного члена коллектива.

Кроме того, не следует забывать и о таком явлении, как групповая динамика. Группа — это живой организм, который растет, проходя различные этапы становления. Невозможно «вырастить» группу за два-три дня, потому что происходит множество интересных внутренних процессов, влияющих на усвоение новых знаний. Основная (хоть часто и неявная) цель любого корпоративного тренинга — при освоении новых навыков прийти к групповой кооперации, научиться командному взаимодействию. Вряд ли этого можно добиться в полной мере за 8-16-24 часа обычного тренинга.

Чему обучать?

Чтобы процесс «дробного» обучения действительно принес пользу компании, ему обязательно должен предшествовать предварительный этап — диагностика зон развития. При такой диагностике менеджеров среднего и высшего звена консультанты не проверяют их профессиональные знания. А что в таком случае исследуют? Борис Дудка и его соратники создали модель компетенций идеального менеджера, состоящую из пяти кластеров: методическая компетенция, волевые качества, эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки и творческие способности. Каждый кластер, в свою очередь, слагается из ряда компетенций. Их может быть разное количество. Например, кластер коммуникативных навыков включает владение устной и письменной речью, навыки невербального общения (жесты, мимика), язык рисунков и диаграмм и наличие эмпатии. Последнее немаловажно, потому что лидеры, обладающие способностью прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых групп. Такие лидеры участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека. Благодаря эмпатии лидер прекрасно ладит с людьми из различных социальных слоев или даже других культур.

Другой кластер — методических компетенций — состоит уже из десяти составляющих. Идеальный менеджер должен быть неплохим психологом, который умеет противостоять манипуляциям, обучает своих подчиненных и знает, как управлять конфликтом. Он должен уметь ставить четкие цели, расставлять приоритеты, в соответствии с чем планировать и контролировать выполнение задач. Важно, чтобы менеджер был способен к рефлексии: осмыслению собственных действий и их закономерностей.

Иногда результаты диагностики оказываются парадоксальными. Недавно специалисты Консалтинговой лиги Донбасса диагностировали менеджеров одного производственного предприятия по кластеру коммуникативных навыков. Устная и письменная речь — прекрасные, с эмпатией — отлично! Но оказалось, что они не владеют языком графики: рисунки и диаграммы для них — темный лес. Самое интересное, что менеджеры в этой компании не гуманитарии, как можно было бы предположить, а инженеры.

Чаще результаты вполне предсказуемы. «Вот результаты диагностики одной компании по кластеру «эмоциональный интеллект». Желание нести ответственность — низкий балл, инициативность — низкий балл, владение своими эмоциями — то же самое. И это естественно, поскольку руководитель предприятия авторитарен. В данном случае развивать инициативность бесполезно. Нужно работать со стилем управления», — рассказывает Борис Дудка.

Диагностика проводится с помощью системы тестов, известных методик, специально подобранных к каждой компетенции. Данные по компании сводятся воедино, чтобы вырисовалась четкая картина ситуации. Но развитие персонала все же проходит в соответствии с индивидуальными потребностями, обучать нужно только тех, кто в этом нуждается.

«Консультанты обычно говорят: «Не обращайте внимания на свои слабости, развивайте сильные стороны. Делайте то, что у вас хорошо получается. Пока вы будете «заносить хвосты», конкуренты вас обскачут, опираясь на свои сильные стороны». Это правильно. Но если менеджер 60% своего рабочего времени должен общаться с людьми, а он этого не умеет, если у него отсутствует то, что называется эмоциональным интеллектом, то он просто не сможет выполнить часть своих обязанностей», — утверждает Б. Дудка.

Кого обучать?

Обычно, определив потребность в обучении, эйчары или консультанты этим и ограничиваются, считая, что предваряющий учебу этап завершен. Надо компании чего-то там у кого-то там развивать — будем. При этом совершенно не учитывается желание потенциального ученика. Борис Дудка: «Человек может ходить на тренинги и семинары по воле руководства, не испытывая ни малейшего желания ни обучаться, ни применять новые знания на практике». Поэтому потребность в обучении — это только одна из трех составляющих диагностики зон развития. Вторая важнейшая составляющая — мотивация. Бессмысленно обучать кого-то против воли.

Однако это еще не все. Технология Qualifying Stream предлагает учитывать и… лояльность сотрудников, направляемых на обучение. «Учить нелояльных сотрудников — значит, тратить деньги на обучение сотрудников компании-конкурента, — считает консультант. — Конечно, мы проверяем работников на лояльность не так, как, допустим, служба безопасности компании. Это делается намного проще. Мы выясняем, насколько совпадают взгляды сотрудника с взглядами его руководителя. Если у них одинаковые жизненные цели и методы их достижения, то вероятность того, что они сработаются и будут сообщя трудиться на благо компании, очень велика. Если же ценности разные: руководитель во главу угла ставит развитие, а подчиненный — развлечения, то есть вероятность, что когда-то их точки зрения столкнутся, и дороги их рано или поздно разойдутся».

Как оценить результат обучения?

Любое обучение — это не подарок сотрудникам, а инвестиция в них. Как оценить результат, получаемый компанией? Методика Qualifying Stream предлагает свой способ проверки результативности. Программа тренинга растягивается на полтора месяца. В течение этого времени у консультантов есть инструменты, позволяющие отслеживать, насколько усвоен материал и как изменилось поведение людей. Спустя месяц после окончания обучения проводится та же диагностика, что и до тренинга, что дает возможность оценить, как поменялась ситуация. Поведенческие изменения подчиненных оценивают и руководители.

Основной способ оценки результатов обучения — отслеживание динамики финансовых показателей. Конечно, можно просто сравнить объемы продаж «до» и «после». Но на результаты деятельности работников может влиять множество факторов как связанных, так и не связанных с обучением. Существуют инструменты, позволяющие разделить эти факторы. Например, методика Джека Филипса, суть которой сводится к построению причинно-следственной связи между проведенным обучением и результатами деятельности. Ряд последовательных шагов, предусмотренных этой методикой, дают возможность исключить влияние внешних факторов на динамику показателя «результативность работы сотрудников». Соотношение этого показателя и суммы средств, вложенных в обучение, позволяет просчитать эффективность данной инвестиции.

«У нас был случай, когда у одного человека после тренинга уровень продаж снизился. Позже этот человек вообще ушел из компании. Он был неплохим продавцом, но достаточно скептически отнесся к учебе, не посчитал, что ему это нужно. Мы видели полное отсутствие мотивации, однако заказчик настоял на том, что обучаться должны все продавцы. В результате человек просто «закрылся». Он добросовестно ходил на занятия, но ничего не делал, сопротивлялся до последнего. После тренинга перенес это сопротивление на свое рабочее место, снизив тем самым уровень продаж. Остальные сотрудники подразделения показали отличную динамику, объемы продаж выросли в два-три раза. Очевидно и того Фому Неверующего компания сохранила бы, если бы руководство не стало настаивать на тотальном обучении, не учитывающем мотивацию сотрудников», — отмечает Борис Дудка.

Если же речь идет об обучении тех, чьи достижения трудно измерить в каких-либо единицах, консультантам и заказчику нужно заранее обсудить критерии, по которым будет оцениваться результативность обучения. А через один-два месяца после его окончания, посмотреть, достигнуты ли намеченные цели. Обе стороны высказывают свою точку зрения по каждому пункту и выводят «среднее арифметическое», которое может измеряться в каких-либо единицах — баллах или процентах, где за 100% принимается идеальное представление о возможном достижении.