Точное попадание

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№45, 2009)

Экономное использование ресурсов и вложение средств в обучение и развитие персонала — вещи несовместимые только на первый взгляд.

Отныне каждому — по потребностям, провозгласили в компании «Софтсити», вводя новую программу обучения сотрудников, ориентированную на индивидуальный подход к развитию отдельных компетенций у своих специалистов. Использование такого подхода, по мнению Влада Матюшко, менеджера по персоналу ООО «Софтсити» (разработка и внедрение ПО, штат — 62 чел.), позволяет экономить около 60% суммы, выделяемой в среднем на корпоративное обучение. Секрет прост — вместо организации дорогостоящих корпоративных тренингов компания направляет сотрудников, нуждающихся в получении определенных знаний или развитии навыков, на так называемые открытые тренинги (для всех желающих) либо, с помощью внутреннего тренера, организовывает для такой группы адресное обучение.

«Конечно, определение недостающих компетенций требует больших трудозатрат от менеджера по персоналу. Однако с учетом того, что и у него работы по поиску и подбору специалистов стало меньше, это себя оправдывает», — отмечает г-н Матюшко.

Кроме того, положение вещей на рынке труда изменилось, у руководителей появилась возможность немного расслабиться и не бояться, что их лучших специалистов «уведут» прямо с тренинга. «Такая ситуация продлится еще как минимум год-два, что делает возможным более активное посещение открытых тренингов. Ведь ни для кого не секрет, что еще совсем недавно именно по этой причине чуть ли не половина украинских руководителей опасалась направлять своих специалистов на открытые тренинги», — утверждает Сергей Донцов, HR-консультант.

Также «нельзя не отметить, что благодаря кризису тренинговые компании стали намного сговорчивее. И если поторговаться, то можно выторговать скидку порядка 30-40%, в случае если открытый тренинг посетят несколько специалистов», — признался менеджер одной тренинговой компании, пожелавший остаться неназванным.

Однако при внедрении программ индивидуального обучения возникает немало вопросов. Как выбрать сотрудников, в обучение которых стоит вкладывать деньги? Как определить реальные потребности в обучении? Как разработать индивидуальный план обучения?

Сознательный выбор

«Я убеждена, что вкладывать, то есть обучать, всячески развивать и поощрять, нужно в первую очередь лучших сотрудников. Например, если речь идет о тренинге по продажам, то направлять на обучение нужно именно те 20% продавцов, которые приносят компании 80% дохода. По-моему, это наиболее рациональный подход как с точки зрения мотивации и профессионального совершенствования кадров, так и инвестиций в развитие самой компании», — уверена Галина Карпенко, управляющий партнер тренингового агентства IGB. Второй критерий, на который г-жа Карпенко советует ориентироваться, определяя кандидатов на обучение, — это лояльность сотрудников к компании. «Наиболее вероятный контингент в этом случае — активная, подающая надежды молодежь. Тренинг для таких специалистов позволит сэкономить время, которое тратится на постижение прописных истин «своим умом», — считает г-жа Карпенко. — Коллектив, который характеризуется многочисленностью, малой личной долей участия отдельного сотрудника по сравнению с общими показателями, а также повышенной текучестью (например, торговые представители), направлять на обучение в открытом формате будет неэффективно».

Для определения потребности в обучении стоит ориентироваться на принцип: «видение-стратегия-действия». «Мы называем эту стратегию трехуровневой системой обучения. В этом случае реализуется прямая связь стратегического видения руководства и ежедневных действий сотрудников, направленных на достижение поставленных целей, когда ежедневные действия увязываются с глобальными целями и достигается единство движения всех структур организации в избранном направлении», — рассказывает Марина Зеленкова, консультант компании Moscow Business School.

Каждому из уровней соответствуют определенные виды тренингов. Так, тренинги, направленные на формирование миссии и целей компании, личностного развития руководителей, позволяют сформировать более четкое видение ситуации и глобальных целей организации. Тренинги, направленные на поиск путей реализации целей развития компании, формирования стратегических преимуществ организации, в том числе в области планирования и организации бизнеса, предполагают развитие компетенций, необходимых для работы на уровне стратегий. И, наконец, тренинги, направленные на формирование личной эффективности в области навыков коммуникации, взаимодействия, повышения качества работы, призваны повысить качество, эффективность и результативность ежедневных действий, являющихся основой реализации глобальных целей компании.

«Соответственно, чтобы определить реальные потребности сотрудника в обучении, надо знать и понимать: стратегию компании, цели и задачи, стоящие перед персоналом, требования и компетенции, необходимые для успешной реализации целей и задач, ожидания сотрудника, его личные мотивы в отношении обучения, а также реально оценивать уровень квалификации и компетенций у персонала компании», — объясняет Марина Зеленкова. Также собеседница «ВД» считает, что источниками необходимой для этого информации могут стать изучение личных дел, проведение оценочных процедур, аттестации, текущая оценка работы, анализ достижений и ошибок в работе непосредственным руководителем, самооценка сотрудника, беседы с самими сотрудниками, анкетирование.

Стоит только захотеть?

На самом деле выявить недостающие компетенции можно с помощью различных методов. Однако наилучшим способом, по мнению наших экспертов, является проведение ассесмент-центра (подробнее — см. «В центре внимания», «ВД» №11, 2008 г.), который наиболее объективно позволяет определить «проблемные зоны» сотрудника.

В случае если проведение ассесмент-центра по каким-то причинам невозможно, определить потребность в обучении поможет анкетирование. Однако при составлении анкет стоит учитывать два момента: обучение может рассматриваться как мотивирующий фактор. В этом случае следует ориентироваться на пожелания сотрудников, либо обучение необходимо для развития компании.

В первом случае анкеты могут включать открытые и закрытые вопросы. Например, «в каких программах вы хотели бы принять участие» (сотрудник сам приводит примеры). Или, наоборот, предлагается сделать ограниченный выбор из большого перечня программ и обосновать его. Также могут быть заданы вопросы о сложностях в работе, просьба оценить, каких знаний и навыков, на взгляд сотрудника, ему недостаточно.

«Анкетирование можно дополнить листом самооценки, в котором сотрудник описывает свои достижения (которые есть отражение его навыков и сильных сторон) и проблемы в работе, неудачи, нереализованные задачи, отмечая причины (здесь можно увидеть как раз направления для развития)», — советует Марина Зеленкова.

Однако, как правило, в таких анкетах сотрудники заявляют желание участвовать в максимальном количестве тренингов и программ. Это хорошо, так как отражает активность персонала, готовность учиться и осваивать новые знания и навыки. Но если следовать только этим пожеланиям, то будет слишком много неадресного обучения. «Чтобы избежать этого, очень важно совместно с непосредственным руководителем сотрудника обсудить каких компе­тенций недостает подчиненному. Если его собственная точка зрения и взгляды начальника на этот счет совпадают — можно смело начинать подыскивать программу обучения», — поделился опытом Влад Матюшко. «Вариант, когда личная мотивация сотрудника на обучение и пожелание участвовать в конкретных программах совпадает с потребностью компании развить в сотруднике требуемые качества — является идеальным. То есть сотрудник учится тому, что ему интересно, а компании это выгодно, так как полученные сотрудником знания, в дальнейшем, повысят конкурентные преимущества компании», — считает г-жа Зеленкова.

Технические моменты

«После того как недостающие компетенции выявлены, необходимо переходить к выбору программы тренинга, непосредственно тренинговой компании, а также составлению индивидуального графика обучения сотрудника», — рассказывает Галина Карпенко.

Но именно при составлении графика могут возникнуть основные трудности. Нередко график проведения открытых курсов тренинговым агентством не совпадает с периодом, в который планируется обучить сотрудника. Или графики различных тренингов, на которые планировалось направить сотрудника, накладываются. «Поэтому, если компания привязана к срокам, часто приходится выбирать тренинговое агентство исходя из требований к программе и графика открытых тренингов», — предупреждает г-жа Карпенко. Однако помочь решить эту проблему может использование программ дистанционного обучения, которое, по мнению Сергея Донцова, снимает большинство ограничений по времени и месту получения (усвоения) информации, позволяя черпать знания даже в аэропорту, гостинице или по дороге домой.

Впрочем, кропотливая работа менеджера по персоналу совместно с линейными менеджерами и самими сотрудниками по разработке индивидуальных планов, учитывающих интересы всех сторон, — всегда окупится сторицей. Так как адресное обучение позволит не только сэкономить бюджет и стать неплохим мотивационным аспектом, но и повысить эффективность получения знаний и отработки навыков.