Обучение без мучения

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№11, 2011)

Действенное средство мотивации, как и лекарство, легко может превратиться в свою полную противоположность, если переусердствовать с дозой…

В надежде решить вопрос с обучением персонала руководство компании «Эльтби» (продажа цветных металлов и сплавов, штат — ок. 50 чел.) решило найти сотрудника, который взял бы на себя организацию внутренних тренингов. Такой человек быстро нашелся. Причем самым ценным в нем было то, что новый менеджер по персоналу был энтузиастом своего дела — разработал систему обучения для различных категорий сотрудников, написал план и приступил к делу. Он лично проводил обучающие мероприятия и несколько раз приглашал специалистов из других сфер. Руководство с пониманием и одобрением смотрело на это действо и беспрекословно финансировало обучающие проекты. Но неблагодарные работники уже через два месяца стали роптать и возмущаться. А еще через два один из лучших «продажников» положил на стол начальнику заявление «по собственному». «Да мне жена уже плешь проела, что я дома не бываю!» — объяснил причину своего решения счастливый обладатель сына-первоклассника и двух годовалых близняшек. Недовольными оказались и другие работники. Выяснилось, что никто из них не был готов минимум раз в неделю задерживаться на несколько часов после рабочего дня, чтобы обучаться разным полезным вещам — мнемотехнике, навыкам ораторского искусства, развитию эмоционального интеллекта — и дважды в месяц, по субботам, оттачивать профессиональные навыки. «Чтобы решить эту проблему, пришлось пересмотреть график обучения и сделать его более щадящим, а эйчару-энтузиасту предложили работать в компании по совместительству», — поведал Геннадий Зюдин, директор ООО «Эльтби».

Анализируя данную ситуацию, наши эксперты обратили внимание на то, что слишком большой объем информации, необходимость тратить личное время, а также обучение не тому, что было действительно важным, стали причиной подобного эксцесса.

Чем больше — тем хуже?

«Нельзя проводить двух-трехдневные тренинги чаще, чем раз в квартал. Иначе это будет демотивировать. Оптимально — два-три раза в год. Дополнительное обучение может быть выборочным и зависеть от индивидуальных потребностей сотрудника», — поделилась Диана Лагутенко, менеджер по персоналу ООО «Ватэко» (пищевые добавки, штат — ок. 70 чел.). По ее мнению, обучение может быть уникальным мотивационным инструментом лишь тогда, когда каждый сотрудник получает что-то «свое». Поэтому, прежде чем приступить к планированию обучающих мероприятий, очень важно провести анализ ключевых мотивов сотрудников. И, исходя из этого, включать в обучение те или иные компоненты. Так, наиболее благосклонно относятся к обучению сотрудники, которые нацелены на профессиональное совершенствование и карьеру, более прагматично относятся к обучению те, кто ориентирован на материальные блага. Эта категория сотрудников иногда рассматривает тренинги, проводимые в рабочее время, как досадное обстоятельство, мешающее «зарабатыванию денег». Те, кто настроен на творческую самореализацию или мечтает об управленческих должностях, готовы проходить обучение за свой счет, но при этом могут развивать совсем не те навыки, которые нужны компании.

Еще один секрет, который позволяет не демотивировать сотрудников обучением, заключен в том, чтобы не слишком рьяно распоряжаться их личным временем. «Руководитель должен понимать, что не все должны предпочитать обучение законному отдыху. Справедливо, если временне затраты «делятся» компанией и сотрудниками по­полам. К примеру, в нашей компании проведение тренингов планируется на один рабочий и один выходной день. Такой подход ни разу не встречал возражений», — рассказывает г-жа Лагутенко.

Все сам да сам…

Одним из мощнейших демотиваторов становятся попытки руководства заставить сотрудников раскошелиться на добровольно-принудительные обучающие мероприятия. «В частной гимназии, где учился мой сын, владельцы решили отправить всех учителей постигать эйдетику. Все бы ничего, но, как известно, даже в част­ных школах зарплата у учителей весьма скромная, а оплачивать обучение должны были они сами. В результате, после того как в нашем классе за год сменилось три учителя, я и еще пять или шесть человек забрали своих детей из этой школы. Нужно ли говорить, что из-за этой причуды руководство гимназии потеряло не только сотрудников, но и клиентов?» — рассказала Виктория Болырева, директор по персоналу ООО «Бикаль» (торговая компания, штат — ок. 150 чел.).

Надо отметить, что в случае увольнения сотрудника, попытки компенсировать потраченные на его обучение средства не добавляют лояльности к работодателю. Казалось бы, все честно. Чтобы компания не несла убытки в связи с увольнением обученного за свой счет сотрудника, в трудовом договоре оговариваются условия компенсации в виде обязанности сотрудника проработать на предприятии определенный срок либо в случае досрочного увольнения — возместить расходы на обучение. Однако, по внутренней статистике компании Pape Soft, которая отказалась от внедрения данного положения, не меньше 80% специалистов в течение трех-четырех месяцев после окончания действия данного условия договора уходили из компании.

Нина Зарецкая, менеджер по персоналу Pape Soft (разработка ПО), связывает это с неким эффектом принуждения, негативными чувствами, которые испытывает сотрудник, вынужденный «отрабатывать» обучение. «Именно поэтому мы изменили подход к обучению. Если к нам в компанию приходит сотрудник, который нас устраивает, но, к примеру, не владеет какими-либо навыками, мы предлагаем ему пройти обучение, которое частично (от 30 до 60% стоимости) оплачивается компанией. Сейчас, к примеру, у нас так обучается талантливый веб-дизайнер. Как выяснилось, ему для работы необходимо освоить одну из графических программ», — рассказала г-жа Зарецкая.

Негативным образом может отразиться на мнении сотрудников об адекватности менеджмента и увлечения руководителя, которыми он излишне щедро пытается поделиться со своими подчиненными. «Мне не раз приходилось сталкиваться с тем, что персонал учат не тому, что действительно нужно, только по той простой причине, что кто-то из руководителей разделяет или «проталкивает» какие-то идеи. Так, например, в одной из компаний, с которой мы работали в качестве консультантов, сотрудники регулярно проходили обучение в одной тренинговой компании, которая имела далеко не лучшую репутацию на рынке. Оказалось, что директор тренинговой компании был хорошим приятелем одного из топ-менеджеров», — рассказала г-жа Болырева.

Впрочем, даже попытки стимулировать тягу к самообразованию, которое правомерно считается эффективным способом научиться чему-то новому и важному, могут демотивировать сотрудников. Особенно если эти попытки крайне неуклюжи. Так, в одной известной компании руководитель, вдохновившись идеями Майкла Портера, описанными в его книге «Конкурентная стратегия», в обязательном порядке заставил ознакомиться с ней всех сотрудников, включая секретарей и бухгалтеров. И все бы ничего, но последующая «сдача экзамена», которую многие сочли унизительной, вызвала волну кулуарных возмущений. Избежать которых помогла бы «всего лишь» стратегия избегания крайностей и уважения к сотрудникам.