Тренерские байки
Автор: Питер Хани (Peter Honey)
Источник: Тренинги в Украине
Истории из жизни — один из лучших способов передачи жизненного опыта. В своей статье доктор Питер Хани рассказывает о использовании метода кейс-стади в обучении.
Опыт — это не то, что происходит
с человеком, а то, что делает человек
с тем, что с ним происходит.
Олдос Хаксли
Питер Хани
(Peter Honey)
|
Мне всегда нравились истории из жизни. Мне кажется, что благодаря возможности взглянуть на прошлое с высоты настоящего эти байки о памятных случаях превращаются в повествования, имеющие глубокий смысл. Я до сих пор прекрасно помню историю, рассказанную мне мужчиной, перенесшим пересадку сердца, о нескольких неделях, проведенных им в больнице перед операцией в ожидании подходящего донорского органа. Его «конкурентами» на новое сердце были два других пациента; все трое стали друзьями перед лицом общего несчастья. После череды смешных и трагических событий посчастливилось именно моему знакомому. Два его друга умерли в ожидании донора.
С радостью могу признаться, что у меня не было трансплантации сердца, поэтому по сравнению с этим рассказом мои истории блекнут и теряются. Или, может, я неправ? Я полагаю, что все истории из жизни обеспечивают исходный материал для процесса обучения, подобно ситуациям при использовании метода кейсов. В конце концов, истории из жизни — это мини-ситуации для обучения с помощью кейсов, полученные из самого лучшего из существующих источников — жизненного опыта. Кому нужна ситуация для кейс-стади, сочиненная профессором Гарварда, если мы сами постоянно являемся источником собственных подобных ситуаций?
Вооружившись этим убеждением, я экспериментировал с использованием историй в работе. Основополагающая идея проста — рассказать об определенном событии из личного опыта, а затем вместе обсудить его и обменяться мнениями. Позвольте мне привести пример (вы же, наверное, почувствовали, что вам сейчас расскажут историю из жизни, правда ведь?).
Важно не просто рассказывать истории из жизни, но и извлекать из них полезные уроки
|
Однажды меня наняла некая организация, заинтересованная в проведении ряда семинаров, которые позволили бы ее руководителям более эффективно проводить собрания. Я попросил разрешения посетить несколько собраний и лично понаблюдать за их проведением. Мне разрешили присутствовать на трех разных собраниях, проведенных тремя разными руководителями в трех разных местах. Поскольку у меня не было возможности встретиться с руководителями заранее, я всегда приходил в соответствующее место заблаговременно, чтобы проинформировать их о моем проекте и заверить их в том, что буду вести себя скромно и незаметно и что, несмотря на первое впечатление об обратном, я на самом деле совершенно безобиден.
Все шло по плану до третьего собрания. Председателем на нем был директор, который спустя полчаса после начала собрания взял один из множества карандашей, лежащих у него на столе, и с силой затолкал его в электрическую точилку. Точилка зажужжала, и директор держал в ней карандаш до тех пор, пока тот не исчез. Через три минуты (я засек время) директор вскочил на ноги и начал рвать и метать. Участники собрания, явно привыкшие к такому поведению, сидели тихо, опустив головы, в ожидании момента, когда буря уляжется. В конце концов, к директору вернулось самообладание, и собрание продолжилось, как будто бы ничего и не произошло.
Подобная последовательность действий повторилась еще пару раз до тех пор, пока не был объявлен перерыв на обед. Я пообедал с несколькими участниками собрания, которые немедленно начали потчевать меня историями о директоре — о том, что под его руководством невозможно работать, что он легко поддается переменам настроения, что он совершенно непредсказуем. Я отвечал уклончиво, но позволил себе усомниться в том, что мои собеседники были правы в своем утверждении о непредсказуемости директора. Я привел как «доказательство» тот факт, что когда директор начинает точить карандаш, это предупреждение о том, что через три минуты он разразится гневом.
Истории из жизни — это мини-ситуации для обучения, полученные из самого лучшего из существующих источников — жизненного опыта
|
Затем собрание было возобновлено. Спустя приблизительно 15 минут директор схватил карандаш и затолкал его в точилку. Сотрудники, обедавшие со мной, многозначительно посмотрели на меня, а один из них даже подмигнул мне. Директор это заметил и потребовал объяснения, хотя еще трех минут не прошло. Чувствуя себя невероятно глупо, я признался, что за обедом высказал предположение о том, что для него заточка карандашей — это внешний признак нарастающего гнева. Директор побагровел от злости (у всех остальных, включая меня, кровь отхлынула от лица) и приказал мне остаться после собрания. После того, как все ушли, директор закрыл дверь и попросил меня предоставить более подробный отклик. В течение часа он жадно впитывал мои комментарии, причем ни разу не попытался занять оборонительную или агрессивную позицию.
Я рассказывал эту историю нескольким группам и предлагал им изучить ее на предмет возможных полезных выводов. Из нее можно извлечь множество выводов:
- О целесообразности личных наблюдений, позволяющих определить потребности в обучении;
- О неблагоразумии сговоров за спиной клиента;
- О значении, которое имеют конкретные поведенческие данные;
- О влиянии своевременно предоставленной обратной связи;
- О том, что большинство людей (включая, безусловно, агрессоров наподобие этого директора) очень сильно нуждаются в обратной связи;
- Об отсутствии возможности проследить дальнейший ход событий, и так далее.
У меня множество историй, подобных описанной выше (как и у всех из нас, наверное). Важно не просто рассказывать истории из жизни, но и извлекать из них полезные уроки.
Оригинал статьи: "Learning from anecdotes", TrainingZone.co.uk.
|
