Обучение топ-менеджмента: чему и как учить?

Автор: Татьяна Скрипка
Источник: журнал "HRMagazine" (№3, 2012)

«Как обучать руководителей?» — таким вопросом задавались многие специалисты по персоналу. Он вроде бы и простой, но в то же время весьма деликатный. Почему топы не хотят проходить обучение, и как привить им желание учиться?

HRMagazine (№3, 2012)

Сразу же оговорюсь: слово «обучение» к топам желательно не применять, более этично использовать термин «развитие», в английском варианте — executive development, executive education, executive training.

Если у вас руководитель сам следит за своим развитием, понимает, что знания в столь динамичной экономике меняются и обесцениваются очень быстро, конкуренция влияет на конъюнктуру рынка, а значит, и на продукцию и технологию ее производства; сам выбирает различные виды обучения и активно осмысливает новое и применяет на практике, — значит вам очень повезло.

Что побуждает уже успешных и самодостаточных людей садиться за скамью тренинговых залов? Чаще всего — желание раскрыть свой потенциал и выйти на новый личностный и профессиональный уровень понимания проблем и развития компании, бизнеса. Большинство, получив новые навыки и знания, рассчитывают совершить качественный скачок, перейти на новый этап развития как собственной персоны, так и компании в целом. Это те лидеры, которые понимают, что процесс развития и обучения топ-менеджмента неразрывно связан с развитием самой компании, поскольку любые изменения стратегического характера инициируются именно им и с него же начинаются. Эти люди способны объективно оценивать свои пробелы в знаниях и с готовностью участвуют в мерах их ликвидации.

Но есть и обратный вариант, когда топ-менеджмент не желает учиться, у него отсутствует свободное время и самое главное — мотивация, он считает, что и так все знает. Вот в таком случае и приходится специалистам по персоналу задумываться над следующими вопросами:

• Почему директора не хотят учиться? Какова основная причина?
• Почему не применяют полученные знания?
• Чему, как и где их необходимо учить?

Чаще всего на такие непростые вопросы приходится отвечать эйчарам украинских компаний, поскольку в компаниях с иностранными инвестициями вопрос развития топ-менеджмента практически поставлен на поток: это давно входит в программу деятельности любого руководителя.

Никто и ничто не может заставить человека, достигшего топ-уровня в компании, учиться. За исключением, пожалуй, личной внутренней мотивации, сложившейся вокруг него бизнес-культуры и среды, ну, и, возможно, желания акционеров.

Почему топы не хотят учиться/развиваться?

Причин может быть несколько:

• Уверенность в своем совершенстве и знаниях (ведь он достиг руководящей должности, его всему уже давно обучили, и все, что ему надо, он и так знает).
• Отсутствие свободного времени (но времени нет, когда нет желания, ведь, как говорил С. Королев, «Если у человека есть желание — он ищет возможности, а если нет — оправдания»).
• Отсутствие авторитетных тренеров, у которых хотелось бы учиться, или их незнание.

На самом деле это очень насущная проблема, поскольку руководители компаний составляют особую касту работников, увлечь и заинтересовать которую может не каждый тренер, здесь важны и профессиональные достижения, харизматичность, и личная эффективность будущего преподавателя. Будучи сложившимися и успешными людьми, подчас с очень высокой внутренней планкой, которую они применяют практически во всем, руководители способны раскритиковать любой учебный курс и «продавить» тренера. Поэтому последний должен быть авторитетным и высокопрофессиональным, уметь говорить на одном языке с «топами», понимать специфику их бизнеса, а таковых на рынке не так уж и много.

• Плохой опыт предыдущих тренингов.

  Ведь нередко происходит так, что, прослушивая очередной семинар, пройдя разрекламированный тренинг или модуль МВА, топ-менеджер слышит одни и те же известные теории и концепции, которые мало чем способны помочь не только в его ежедневных практических делах, но и в стратегическом планировании.

• Критическое отношение к обучению вообще (особенно характерно проявляется у руководителей в возрасте)

• Страх показаться некомпетентным (или во время тренинга/коучинговых сессий, или просто из-за желания пройти обучение). Такая причина очень распространена среди руководителей со слабой внутренней самооценкой.

Соответственно, выявив основную причину нежелания развиваться, необходимо работать над ее устранением.

Может ли директор по персоналу либо какой-то другой представитель кадровой службы компании определять необходимость обучения руководителей? Однозначно, самостоятельно — нет. Причина очевидна. Даже у директора по персоналу нет тех компетенций и полномочий указывать своему руководству, в какой области ему развиваться. Мало того, что это недопустимо по субординации, так еще и наносит ущерб личной репутации и амбициям руководителя. Да и какими методами ему, директору по персоналу, определять, чего же не хватает его руководителю?

Не скрою, есть определенный процент топ-менеджеров, глядя на которых, сразу видно, каких компетенций и знаний им не хватает. Но опять-таки говорить прямо руководителю об этом нельзя. Другое дело, если он сам понимает пробелы в знаниях и просит подыскать ему необходимые тренинги или подсказать пути развития.

Как добиться осознания необходимости прохождения тренинга либо другого развивающего мероприятия? Самый проверенный и испробованный способ — создать в компании атмосферу, соответствующую бизнес-среду, где будет поощряться и поддерживаться развитие каждого, и тогда естественным образом глава компании будет вынужден развиваться сам, чтобы не отставать от подчиненных.

Приведу пример из личной практики. В компании изначально создали мощную систему обучения и развития руководителей среднего звена и преемников, и в определенный момент топ-менеджмент начал понимать, что их подчиненные владеют некоторыми управленческими навыками лучше них. Естественно, возникла потребность обучаться и топам, дабы не отставать. Они начали активно интересоваться, какие существуют на рынке программы для руководителей их ранга и таким образом мало-помалу создавалась система обучения топ-менеджмента. Изначально же прописать систему обучения топ-менеджмента в компании не представлялось возможным из-за ряда противодействий, и мы осознано сделали такой маневр, который привел к положительным результатам.

Весьма действенно работает обсуждение стратегии развития компании с точки зрения владения определенными компетенциями для достижения новых высот в бизнесе или решения каких-то проблем в нем. Соответственно руководители сами понимают, где у них слабинка и что им необходимо развивать.

Как один из примеров мне часто вспоминается опыт моей коллеги, руководитель которой упорно не хотел осознавать необходимость удерживания талантливых сотрудников. Ответ был один: «На их места придут сотни». Никакие, казалось бы, логичные и понятные всем доводы руководителем не принимались. И вот однажды она пришла воодушевленная и рассказала шефу, как была на одной из конференций и там выступал директор компании — их прямого и более успешного конкурента. Он рассказывал, что именно удержание талантливых и высокопрофессиональных сотрудников является одной из прерогатив внутренней политики компании, и говорил, что лично контролирует этот процесс. Шеф, естественно, заинтересовался и потихоньку начал вникать в данное направление.

Это была ее первая победа на пути долгой и упорной борьбы за развитие шефа.

Зачем топам обучаться?

Компания не может развиваться, не черпая извне информацию и знания. Соответственно глава компании, который в принципе и есть двигателем прогресса в своем детище, должен тоже получать новые знания, расширять свой профессиональный и личностный кругозор. У каждого руководителя рано или поздно возникает потребность актуализировать свои знания.

Также просто обязательным обучение становится в случаях, когда в компании планируются глобальные стратегические изменения: обучаются сначала руководители, а потом по нисходящей — их подчиненные. Например, если компания внедряет новые стандарты обслуживания, то есть берет курс на клиентоориентированность, — значит обучать этому необходимо начинать руководителей. Ведь если не клиентоориентирован топ-менеджмент, о какой клиентоориентированности можно говорить у подчиненных?

Чему и как их необходимо учить?

Сначала необходимо вообще определить, какие существуют способы обучения/развития топ-менеджера.

• Обучение у авторитетных бизнес-тренеров (открытые программы или же корпоративный заказ)

  Это, конечно, должны быть сильные авторитетные тренеры, лидеры рынка, тренеры-бренды, чьи имена передаются из уст в уста.

  Топ-менеджер нуждается в обобщении и систематизации своего опыта, в возможности познавать мир свысока и отстраненно, что не все умеют, особенно начинающие топы, нуждающиеся в инструментальной базе тактических приемов и навыков. И для обеих категорий топов обучение у тренеров-брендов — это всегда дополнительная пилюля мотивации и новых идей. Некоторые из них искренне признаются, что идут на такие тренинги, когда чувствуют надвигающееся эмоциональное выгорание, дабы подзарядится.

• Работа с коучем

  Априори она является скорее не обучением, а развитием внутреннего и профессионального потенциала. Топ-управленец должен сам делать открытия. Их результатом может стать прояснение собственных и чужих понятий и принципов, границ и представлений, они нуждаются в инструментарии, позволяющем расширить собственное видение. Такой вид развития топов сейчас один из самых эффективных.

• Самообучение

  Любой уважающий себя руководитель всегда читает бизнес-литературу, периодику. И топа, как любого другого человека, в данной деятельности необходимо поддерживать. По своему опыту могу сказать, что раз в два-три месяца прихожу к шефу и прошу порекомендовать мне какую-нибудь бизнес-литературу, которая, по его мнению, будет мне полезна. Естественно, шефу ничего не остается, как изучать новинки также!

• Программы MBA

  Они давно доказали свою эффективность не только в том, что руководители совершенствуют свои познания в профессиональном плане, но также приобретают кроссфункциональные знания, необходимые для лучшего понимания деятельности бизнеса в целом. Кроме того, они знакомятся с практиками успешных компаний и успешными людьми, достижения которых не могут не подталкивать к собственным достижениям. Во многих компаниях прохождение курса MBA — обязательная программа в деятельности руководителей высшего звена.

• Лекции/мастер-классы бизнес-гуру

  Они чаще всего нужны руководителям компаний для энергетической и эмоциональной подпитки, что тоже немаловажно.

• Отраслевые конференции

  На таких мероприятиях руководители выступают в качестве слушателей или экспертов. В любом случае это обмен опытом и идеями, возможность обсудить насущные проблемы бизнеса с людьми, которые лучше всех их поймут.

• Кроссфункциональный обмен знаниями/стажировки

  Это показывает руководителям бизнес с других точек зрения, таким образом развивая их креативность и творческий подход, что является необходимым для любого управленца в реалиях динамичной рыночной экономики.

Как один их примеров можно привести стажировку руководителей ряда компаний в Силиконовой долине для лучшего понимания влияния творческого подхода в ведении и организации бизнеса или стажировки в именитых футбольных клубах для развития лидерских навыков.

Какой способ развития топа использовать — решать каждому. Хорошо, если есть возможность применять все. Но существует одно ограничение — внутреннее обучение (обучение силами внутренних тренеров) — категорически нельзя применять к руководителям.

У внутреннего специалиста просто нет тех знаний и опыта, которые нужны топ-менеджерам, да и не является он таким авторитетом для своего же руководителя, чтобы обучение прошло успешно.

Какие направления могут выбрать руководители для своего развития?

Это могут быть:

• управленческая компетентность (стратегическое мышление, развитие лидерского потенциала, планирование и организация деятельности, инструменты эффективного управления и др.);
• развитие креативности/гибкости мышления; работа со своими внутренними ресурсами;
• командообразование (построение эффективной команды руководителей, в которой существует единство целей и взаимодействие, мотивирование команды на достижения).

Для того чтобы ни у кадровой службы, ни у самого топ-менеджера не возникало вопросов о необходимости собственного развития, в компании необходимо создать такую бизнес-среду, в которой руководители будут сами ощущать потребность и мотивацию в постоянном самосовершенствовании и развитии.