Онлайн-освіта: чого не розуміють бізнес-школи

Традиційні університети відходять у небуття — кажуть одні; ні, онлайн-освіта усього лише малозначущий додаток до звичного формату навчання, — заперечують інші. Проте, на думку Панкаджа Гемавата (Pankaj Ghemawat), професора кафедри глобальних стратегій бізнес-школи IESE (Барселона), ідея протипоставлення двох освітніх моделей взагалі позбавлена будь-якого сенсу.

Ілюстрація: Shutterstock

Короткозорість дискусії щодо МВОКів можна простежити на протилежних підходах бізнес-шкіл Гарварду і Вартону. Так, Гарвардська бізнес-школа (HBS) вирішила не використовувати жодну з існуючих платформ МВОК, а розвивати власну систему. На переконання Майкла Портера (Michael Porter), визнаного фахівця у сфері стратегії, це правильний підхід. У свою чергу Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen), відомий експерт з інновацій, віддає перевагу методу, який використовує Вартонська бізнес-школа, котра інкорпорувала МВОКи до всіх своїх основних курсів. Який же з цих двох підходів кращий? Насправді, справа не в більший чи меншій досконалості одного з них, а в тому, що і першому, і другому рішенню дуже сильно бракує завершеності.

HBS використовує свою онлайн-платформу з метою охопити групу студентів з курсу підготовки до MBA-програми, які поки що залишаються поза сферою її впливу. Натомість, згідно висновку дослідження Вартонської бізнес-школи, модель, яку вона використовує, «приваблює студентів, які не в змозі скористатися з пропозиції традиційної ділової освіти». Інакше кажучи, обидва заклади розглядають МВОКи як додаток до своїх програм — додаток, майже не пов'язаний з тим, що відбувається в аудиторії.

Ця ситуація схожа на дилему, з якою стикнулася компанія Barnes & Noble (B&N) у 1990-тих, коли Amazon започаткувала продаж книг в онлайні. Треба віддати B&N належне — вона дуже швидко запровадила онлайн-канал як доповнення до системи продажу через магазини. Але при цьому (і це найважливіше!) її онлайн-напрям функціонував окремо — як операційно, так і організаційно. B&N досягла б набагато кращого ефекту, якби замість простого балансування між двома каналами продажу, знайшла спосіб їх інтегрувати. Врешті-решт, 2000-го року компанія розпочала рух у цьому напрямі; але було вже запізно намагатися обійти Amazon.

Прецедент B&N наштовхує на запитання: чи можуть бізнес-школи, хай навіть і елітні, дозволити собі підходити до своєї основної діяльності з позицій «бізнес як завжди»? Вони кажуть «так» — я ж вважаю, що ні.

Як бізнес-школи аргументують свою точку зору?

Аргумент. Якщо взяти досягнення навчальних цілей, то у порівнянні з аудиторними заняттями ефективність МВОКів набагато нижча.

Контраргумент. Можливо, що й так. Але фокусування лише на навчальних цілях — це занадто вузька точка зору. По-перше, таким чином недооцінюються інші переваги, зокрема, гнучкість організації часу студента. Крім того, розподілення витрат робить онлайн-технологію набагато більш конкурентоспроможною. І, нарешті, фокусування закладів на своїй конкурентній позиції не дозволяє їм розпізнати потенціал технології — а саме те, що з часом конкурентоспроможність онлайн-моделей зростатиме.

Аргумент. Цінові тиски не мають для провідних бізнес-шкіл жодного значення.

Контраргумент. Тобто це означає, що найкращі бізнес-школи можуть нескінченно піднімати плату за навчання? Але ж середня знижка на навчання за MBA-програмою у престижних закладах США становить 52%, а у HBS — 56%.

Аргумент. Попри всі економічні тиски, інститути, що фінансуються за рахунок приватних джерел, можуть дозволити собі зберігати статус-кво.

Контраргумент. З цією тезою можна було б погодитися. Але чи зможуть академічні заклади, зберігаючи вірність традиціоналізму, зробити для своїх студентів максимум? Насправді ж питання повинно стояти так: як нам вдосконалюватися? Так, в IESE ми експериментуємо, інкорпоруючи матеріал з МВОКу до традиційного курсу з глобалізації.

Аргумент. Традиційна модель зорієнтована на навчання у групі — особливо це стосується HBS. Таким чином, відмова від соціального складника навчального процесу несе у собі певні загрози.

Контраргумент. Це можна було б сказати про підхід, який Гарвард практикував кілька років тому. Тоді після майже півторагодинної дискусії ви виходили з аудиторії, не маючи чіткої уяви про те, якою була думка модератора стосовно теми обговорення. Це робилося навмисно з метою розвитку незалежності мислення студентів. Проте сьогодні все більше стверджується інший підхід: наприкінці заняття подається перелік вже сформульованих висновків. Сама так потрібно подавати матеріал в онлайні.

Отже, замість того, аби просто додавати онлайн-пропозицію до існуючої програми, бізнес-школам слід експериментувати зі своїми основними курсами. Потрібно сформувати міцні зв’язки між закладом та його цифровими ініціативами, що передбачає, зокрема, ротацію викладацьких кадрів між двома типами програм, формування інтегрованої оргструктури, наявність різноманітних каналів підтримки студентів. При цьому варто шукати такі інтеграційні механізми вже зараз, не вичікуючи, коли ж стане зрозуміло, яким шляхом рухатися далі.

Найголовніше — це відійти від способу мислення, коли аудиторна форма навчання вважається досконалішою за визначенням. Чи вдасться нам змінити таку ментальну установку? Так, Клейтон Крістенсен сказав: «Якщо хтось і може застрахуватися від "підриву" — так це мої неймовірно обдаровані та віддані справі колеги з освітньої царини». А ось думка, яку висловив Клей Шеркі (Clay Shirky), відомий дослідник інтернет-технологій з Нью-Йоркського університету: «Якщо провести паралелі зі звукозаписувальною галуззю, то в нас є низка переваг: ми децентралізовані і в основному неприбуткові; і ще, ми маємо змогу скористатися з безлічі прикладів, на підставі яких можна робити висновки (власне кажучи, робити висновки — це наша основна спеціалізація). Втім, попри все, ми, швидше за все, спроможемося створити такий же бедлам, який вже виник у музичній індустрії».

Тож будемо сподіватися, що правим виявиться Крістенсен; хоч і не виключено, що останнє слово залишиться за Шеркі.

За матеріалами "What Business Schools Don’t Get About MOOCs", HBR Blog Network.