Результативное обучение: почему не все тренинги одинаково полезны
Автор: Николай Сибирев
Источник: E-xecutive
Чтобы корпоративное обучение принесло результат, важно повышать не навыки сотрудников, а давать им инструменты для повышения производительности.
Западные исследования показывают, что от 80% до 90% инвестиций в корпоративное обучение теряется, потому что люди не применяют в работе полученные знания. А исследования, проведенные в 2000-х годах, показали: если тренинги остаются единственным обучающим решением, то уровень применения знаний составляет всего лишь от 10 до 30%. По оценке западных специалистов, показатель трансферта знаний в навыки за последние более чем десять лет принципиально не изменился. То есть задача повышения эффективности обучения в целом так и не решена.
Почему обучение бывает неэффективным?
Само по себе обучение — вещь бессмысленная, если оно не направлено на решение конкретной бизнес-задачи. В западной терминологии это называется бизнес-потребность. Давайте сформулируем стандартную бизнес-потребность. Предположим, нам нужно увеличить объем продаж, увеличить долю рынка и т.д. На эту потребность есть стандартный ответ в виде тренинга по продажам. Каким образом можно повысить продажи? Поставленная задача решается на основе одной из трех разных моделей:
- Модель процессов. Описывает рабочие процессы или процедуры, требуемые для достижения бизнес-целей.
- Модель выполнения работы. Описывает, как у людей, занимающихся определенной работой, достигается производительность, необходимая для выполнения бизнес-целей.
- Модель компетенций. Описывает навыки, знания и отношения, которые требуются людям для успешного выполнения работы в поддержку достижения бизнес-целей.
Программа обучения персонала разрабатывается в зависимости от того, где в компании на основе анализа этих трех моделей выявлены проблемы.
Какой должна быть квалификация бизнес-тренера?
Нужно ли бизнес-тренеру разбираться в конкретных особенностях продаж конкретных продуктов или особенностях организации сбытовой деятельности? Естественно, не нужно, если он обучает только компетенциям.
Нужно ли бизнес-тренеру разбираться в конкретных особенностях продаж конкретных продуктов или особенностях организации сбытовой деятельности? Естественно нужно, если он обучает эффективными приемам и алгоритмам выполнения текущей работы, которые предполагает модель повышения эффективности текущей работы (модель производительности). При этом он должен знать предметную специфику текущей работы торгового персонала с данным продуктом и технологии продаж на конкретном товарном рынке.
Нужно ли бизнес-тренеру разбираться в конкретных особенностях продаж конкретных продуктов или особенностях организации сбытовой деятельности? Естественно нужно, если он делает проект по обучению, направленный на решение процессных проблем — в рамках модели процессов (системы продаж).
Что эффективнее — повысить производительность менеджеров или повысить их навыки?
Традиционный подход — это обучение компетенциям (навыкам). Насколько такое обучение направлено на решение конкретных бизнес-потребностей компании — вопрос открытый. То, что эффективно для развития «нулевого» персонала, для решения конкретных задач, направленных на повышение производительности, не подходит. Бизнес-тренер, который специализируется на обучении в области компетенций, является идеологом подхода, что повышение компетенции персонала «автоматически» повысит эффективность бизнеса и увеличит продажи. Такой подход имеет достаточно существенные ограничения.
Другой подход к обучению — модель повышения производительности. Почему два разных подхода совершенно по-разному влияют на результаты, которые могут быть достигнуты в итоге образовательного проекта? Ответ в приведенной ниже таблице.
Четыре отличия между двумя моделями обучения
| Модель повышения компетенций
|
Модель повышения производительности
|
|
1. Сотрудники обучаются универсальным навыкам, которые могут использоваться везде. Специалисту по обучению не нужно разбираться в особенностях выполнения текущей работы менеджеров по продажам.
|
1. Сотрудники обучаются выполнению конкретных задач. Специалисту по обучению нужно разбираться в особенностях выполнения текущей работы менеджеров по продажам с учетом отраслевой специфики.
|
|
2. Обучение торговых представителей, супервайзеров, региональных менеджеров или менеджеров по промышленным продажам осуществляется по одним и тем же программам, нацеленным на повышение одних и тех же компетенций.
|
2. Обучение ведется с учетом конкретных алгоритмов и технологий продаж, которые используют конкретные специалисты.
|
|
3. Участие в тренингах руководителей тех менеджеров, которые проходят обучение, необязательно.
|
3. В обучении обязательно принимает участие руководитель коммерческого подразделения. Любая технология продаж, которой посвящен тренинг, рассматривается одновременно как с позиции линейных специалистов, так и с позиции их руководителя. Это создает условия для того, чтобы все новые инструменты, направленные на повышение производительности продавцов, были внедрены в текущую работу.
|
|
4. Результат тренинга — успешное прохождение участниками учебной программы.
|
4. Результат тренинга — не только получение менеджерами новых знаний, технологий продаж и навыков их использование, но и получение рекомендаций для их дальнейшего самостоятельного использования в отделе продаж. Они составляются в виде плана развития отдела коммерческого подразделения, который разрабатывает руководитель подразделения на срок не менее трех месяцев.
|
Об авторе:
Николай Сибирев, генеральный директор компании "Межрегиональное сбытовое бюро".
|
