Чему и как учить сотрудников в VUCA-мире?

Автор: Александра Верхняцкая
Источник: ПроHR

Да-да, будущее уже наступило. Глобальные перемены пришли и в сферу обучения и развития персонала. Все тренды сегодняшнего дня диктуют новые требования к компетенциям сотрудников. Ведущие T&D-специалисты и бизнес-тренеры едины в том, что людей надо учить другому и по-другому. Так что же сейчас происходит в области обучения и с чем это связано?

Связь с результатами бизнеса и HR-аналитика

Обратимся к терминам. Американцы описывают мир, в котором мы живем, как нестабильный, неопределенный, сложный и двусмысленный, от этого и аббревиатура VUCA-world (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Единственное, что имеет настоящую силу сегодня — это идеи. Выигрывают в мире VUCA те, кто может генерировать идеи и при этом очень хорошо понимает их актуальность. Другими словами, не просто креативит, а чувствует потребность людей приобщиться к его творчеству. Так акцент с обучения как процесса смещается в сторону максимального результата для бизнеса. Помните цитату, ставшую уже профессиональным анекдотом? «— А что, если мы их научим, а они уйдут? — А что, если мы их не научим, и они останутся?» Залог успеха любого бизнеса — квалифицированный персонал, умеющий применять полученные знания на практике.

Вывод следующий: одна из важнейших задач HR на сегодняшний день — объективно оценивать зависимость достижения целей бизнеса от проведенного обучения. Вопрос о том, каким образом получить данную корреляцию, все еще требует дальнейшего изучения. Тем временем HR-аналитика быстро входит в организации как инструмент получения максимальной отдачи от инвестиций (ROI) в свой человеческий капитал. Мы являемся не только свидетелями смены эпохи в обучении, но и ее активными участниками, так как независимо от того, работаем непосредственно в HR или в других отделах компании, в скором времени внедрение новых инструментов оценки эффективности обязательно коснется каждого сотрудника. Такой прогноз подтверждается исследованиями Mercer (Global Performance Management Survey): 90% HR-директоров считают, что не владеют точными данными, 95% менеджеров не удовлетворены существующей системой управления эффективностью.

Микрообучение и зависимость от контекста

Появляются новые термины и в самом обучении, например, micro-learning (one-bite at a time) — подход, который подразумевает предоставление учебного материала в электронном виде небольшими блоками, по 5-7 минут каждый. При этом учитываются особенности восприятия информации человеческим мозгом и так называемое клиповое сознание поколения Y. Это, кстати, еще одно подтверждение того, что все новое — уже старое. Впервые термин micro-learning определил Герхард Гасслер (Gerhard Gassler) в далеком 2004 году.

Все больше говорят о том, что понятие «содержание» уходит на второй план, а на первый — выходит понятие «контекст». То есть, в зависимости от контекста, содержание будет меняться. Возьмем, скажем, ведение переговоров. Содержание тренинговой программы по ведению переговоров, как правило, включает в себя методы подготовки, этапы и правила взаимодействия. И вот мы обучили, отработали навыки, провели посттренинговую встречу, казалось бы, дело сделано. А на практике события разворачиваются по-другому — именно контекст, в котором проходят переговоры, играет первую скрипку. Контекст определяет удачу и неудачу, а к содержанию относятся как к само собой разумеющемуся явлению. Что мы видим сегодня? Бизнес-тренеры озабочены, в большей мере, вопросом «Как?», а не «Что?»: как «упаковать» свой тренинг, какая идея лежит в его основе и как продемонстрировать уникальность подобранных инструментов. Само содержание примерно у всех одинаковое, ведь мы читаем одни и те же книги, посещаем одни и те же конференции, проходим тренинги и коуч-сессии у лучших специалистов и живем в мире VUCA.

Итак, вектор обучения и развития меняется в сторону контекстного отражения действительности, поэтому растет спрос на геймификацию и разнообразные вариации инфографики. С другой стороны, обучение ради самого обучения не имеет смысла, даже если интересно и содержательно. Бизнес заинтересован в развитии своих сотрудников тогда, когда видит закономерность увеличения прибыли от вложенных в персонал средств.

Новый уровень Talent Development

Поменялось название самой крупной ассоциации по обучению: American Society for Training and Development с недавних пор называется Association for Talent Development. О чем это говорит? Опять же о том, что меняется само понимание концепции развития. Название «тренинг» уходит, на смену пришло «развитие талантов». С моей точки зрения, это оправдано. Мы знаем примеры, когда тренинги никак не отражаются на эффективности работы сотрудников. И не потому, что тренинги какие-то не такие, а потому что: а) выбрана неправильная целевая аудитория для обучения; б) готовность использовать полученные инструменты и делать что-то по-другому крайне низкая. Логично предположить, что развивать имеет смысл тех сотрудников, которые: а) имеют природные способности выполнять свои функциональные обязанности; б) обладают определенными личностными качествами, которые наиболее актуальны в современном мире, а это гибкость и высокая вовлеченность в процесс своей профессиональной деятельности.

Несмотря на то, что талант — понятие широкое и многогранное, талантливый сотрудник в бизнес-среде — это тот, чьи компетенции в значительной мере превосходят компетенции сотрудника с достаточными способностями и навыками. Само понятие «талант» подразумевает высокий потенциал. Рекрутеры переключились с того, что называется headhunting, на talent hunt, стремясь привести в компанию наиболее одаренных кандидатов. Как следствие — внедрение изменений в стратегию мотивации и удержания, что, в свою очередь, требует дополнительных ресурсов и капиталовложений. Можно ли с уверенностью сказать, что талант — однозначное преимущество для бизнеса? Да и как его измерить? В основе ответов HR-специалистов на эти ключевые вопросы лежит простая мысль: если сотрудник демонстрирует высокие результаты и высокий уровень развития компетенций, то он талантлив. В то же время, талантливый сотрудник может не проявлять свой потенциал в силу разнообразных факторов, начиная от индивидуальных психологических особенностей, заканчивая ролью корпоративной культуры.

Разные грани таланта

Чтобы не углубляться в лирику с философскими вкраплениями, давайте обратимся к одному из методов оценки эффективности сотрудников «Матрица-9».

Данный метод представляет собой ранжирование двух критериев «потенциал» и «результативность» в зависимости от степени их выраженности «высокий», «средний», «низкий». Например, «высокий потенциал и низкая результативность» описывается как «неграненый алмаз» («diamond in the rough»), а «низкий потенциал и высокая результативность» как «высокий профессионализм» («high professional»). Возникает два вопроса:

1. Какой из двух сотрудников более соответствует бизнес-целям в настоящее время?
2. По каким причинам высокопотенциальный сотрудник демонстрирует низкую результативность?

В связи с этим приходит и понимание, что разных сотрудников нужно развивать по-разному. Универсального подхода нет и быть не может. Каким образом решит этот вопрос HR-отдел, зависит от внутрикорпоративной специфики.

Влияние на вовлеченность и диверсификация подходов

Ожидается, что T&D-практики будут нацелены на повышение вовлеченности персонала.

Мотивация к профессиональному росту каждого сотрудника — мощный двигатель бизнеса. Если метафорически представить компанию как оркестр, то становится ясно, насколько важно звучание каждой отдельной команды, службы, департамента и взаимодействующих друг с другом людей. Каким бы гениальным ни был дирижер, если отдельные музыканты не попадают в ноты, то это слышно. Поэтому все больше и больше появляется инструментов и методов для вовлечения персонала в процесс корпоративного обучения. В частности:

• Коучинг.

• SCRUM — фреймворк гибкой разработки ПО, основанный на эмпирическом методе и предназначенный для разработки продуктов высокой ценности в неопределенной и быстро меняющейся среде;

• Метод дизайн-мышления — способ решения задач, ориентированных, в первую очередь, на интересы пользователя. В основе данного подхода лежит формула «польза для человека + возможности технологий + учет интересов бизнеса».

• Кейс-обучение — метод, который возвращает свою популярность в бизнес-образовании и представляет собой обучение на реальных практических кейсах. Кроме того, что кейс-обучение позволяет избежать ненужной теории и сэкономить время, он дает возможность оценить тип мышления участников, получить определенный срез знаний и сформировать целостное видение стратегических решений.

Если согласиться с мыслью, что потенциал каждого человека все-таки ограничен, но при этом у каждого из нас есть свои сильные стороны, то ключ к обучению и развитию персонала заключается в диверсификации подходов. Интеллектуальный ресурс приобретает все большую ценность для любого бизнеса, а управление знаниями становится задачей №1. Время диктует свои условия и только от нас зависит, каким образом и как быстро мы сможем адаптироваться к современным тенденциям.

Иллюстрация: Pinterest

Об авторе:

Александра Верхняцкая, психолог, бизнес-тренер, Business Trainings in English.