Майбутнє навчання: співтворення стратегій розвитку навичок з урахуванням уподобань співробітників

Обмеження розробки стратегій навчання за принципом just-in-time увічнюють парадигму, в якій навчання і розвиток можуть виявитися неефективними для команд, що мають швидко рухатися і швидко зазнавати невдач, — вважає Стейсі Янг Ріверс (Stacey Young Rivers), старша директорка з питань розвитку персоналу та корпоративних навичок Warner Bros. Discovery.

Я вважаю, що майбутнє навчання — це система, в якій працівники та навчальні команди спільно створюють досвід. Програми розвитку навичок більше не будуть створюватися ізольовано для споживання працівниками. Минуть часи проведення вичерпного аналізу потреб, який може додати рівні складності для втілення програми.

Обмеження розробки стратегій навчання за принципом just-in-time («саме вчасно») увічнюють парадигму, в якій навчання і розвиток (L&D) можуть виявитися неефективними для команд, що мають швидко рухатися і швидко зазнавати невдач. Роздуми про те, як подолати ці виклики, наштовхують на рішення, подібне до метавсесвіту, постійного віртуального світу, який завжди відкритий. Однією з ціннісних пропозицій метавсесвіту є те, що кожен може створити власну пригоду в екосистемі, яка підтримує допитливість та експерименти — дві сфери, що лежать в основі розвитку навичок.

Із цієї точки зору, розуміння уподобань працівників щодо навчання є початком спільного створення досвіду, а також одним із підходів до того, як керівники відділів навчання та розвитку можуть почати структурувати програми розвитку навичок. Проводячи дослідження щодо залучення працівників до навчання, ми виявили нові інсайти щодо того, куди рухається корпоративний L&D у майбутньому.

Що ми зробили

У грудні 2020 року ми завершили дослідження, щоб зрозуміти методи навчання співробітників та те, як вони застосовують свої навички. За відсутності на той час живого навчання під керівництвом інструктора, ініціатива розпочалася як спосіб залучити працівників до використання більшої кількості навчальних ресурсів у розпал пандемії. Аби отримати уявлення про навчальну діяльність, що може відбуватися, ми створили гіпотезу для розуміння, як співробітники навчаються під час пандемії, особливо коли існує така велика конкуренція за їхній особистий і професійний час. Ми обрали три методи навчання на основі видів діяльності, в яких зазвичай беруть участь працівники, та їхньої цінності для організації:

• Самокероване навчання:?Взяття на себе відповідальності за свій навчальний процес.

• Колаборативне навчання:?Робота над взаєморозумінням, смислами або рішеннями між двома або більше людьми.

• Проблемно-орієнтоване навчання:?Використання проблеми для стимулювання мотивації до навчання через дослідження або експерименти для пошуку рішення.

Ці методи навчання ґрунтуються на організаційній культурі технічних команд і працівників суміжних галузей. Однак програма була відкрита для всіх співробітників, що розширило наше уявлення про те, як відбувається розвиток навичок у різних групах.

Як ми це зробили

Дослідження тривало чотири місяці, протягом яких учасникам було запропоновано пройти навчальний челендж під назвою «Level Up on Learning» («Підвищення рівня навчання»). Програма була розроблена, щоб залучити співробітників до підвищення кваліфікації, використовуючи їхні улюблені ресурси. Ми співпрацювали з Team Mindshift, щоб створити спеціальну інформаційну панель для співробітників, аби вони могли вводити дані про свій навчальний досвід.

Конструкція інформаційної панелі «підвищення рівня навчання» заохочувала працівників відповідати на запитання про свої вподобання на старті, а потім пройти через три рівні методів навчання. Перший рівень — самостійне навчання, другий рівень — колаборативне навчання та третій рівень — проблемно-орієнтоване навчання. На кожному рівні співробітники ділилися тим, що вони робили, проходячи будь-яке навчання (живе, самонавчання, мікронавчання тощо).

Нарешті, на фінішній прямій співробітники ділилися своїм досвідом роботи з програмою та ідеями щодо покращення наших пропозицій. Згодом співробітники, які досягли фінішу, отримали преміальні призи, а всі учасники мали доступ до своїх даних для самооцінки та обговорення результатів.

Для забезпечення наочності програми була розроблена стратегія залучення до навчання:

• маркетинг і комунікації;
• щомісячні вебінари, орієнтовані на кар’єру;
• соціальна взаємодія через Slack;
• преміальні винагороди для фінішерів.

Що ми виявили

Після завершення ініціативи результати підтвердили деякі ідеї та надали нові інсайти. Дані показали, що співробітники використовують різні методи для навчання та вирішення проблем, і вони не чекають на L&D. Однак знайти час для навчання було проблемою, оскільки 40% респондентів визначили це як перешкоду.

Цікавим у цьому результаті є те, що навіть з обмеженим часом на навчання працівники все одно навчалися. У ході дослідження ми виявили, що працівники інвестують у формальне та неформальне навчання, використовуючи різні методи та ресурси. Проблема для співробітників полягає в тому, щоб знайти час для формальних навчальних програм, і саме на цьому зосереджують свої зусилля більшість організацій, що навчаються.

Вивчивши закономірності в даних, ці результати ще більше підтверджують думку про те, що майбутнє навчання буде включати в себе спільне створення стратегій навчання з працівниками, тому що:

• Вони використовують різні навчальні ресурси — учасники поділилися, що вони регулярно використовують навчальні ресурси компанії і навчальний контент із відкритим вихідним кодом. Такі ресурси, як подкасти, YouTube, навчальні платформи за запитом або для самостійного навчання, книги, розвиваючі завдання і спільноти практиків були одними з найбільш популярних відповідей. Працівники також інвестують у формальну освіту через коледжі та університети, а також освітні МВОК.

• Вони заповнюють прогалини у своїх навичках — інтереси співробітників узгоджуються з навичками, які зазвичай визначаються як конкурентна перевага. Учасники поділилися, що вони зацікавлені — а в деяких випадках розвивають свої навички — в галузі даних, машинного навчання, кібербезпеки, цифрового маркетингу, управління проєктами, підтримки клієнтів, лідерства і гнучкості, серед іншого.

• Вони вирішують бізнес-завдання — співробітники використовували стратегію навчання just-in-time для вирішення бізнес-завдань. Деякі респонденти розповіли, як вони взаємодіяли з колегами та бізнес-лідерами для вирішення проблем, зокрема, за допомогою мікронавчального контенту.

• Вони готуються до кар’єрного зростання — працівники самостійно здобували сертифікати, які, на їхню думку, були необхідними для кар’єрного зростання. Серед визначених сфер були сертифікати Amazon Web Services, ITIL, Lean Six Sigma, Project Management Professional і CompTIA.

Які висновки ми зробили

Загалом, найважливіший результат дослідження показав, що навчання активно відбувається різними способами в організації. Інсайти підтвердили, що всеохоплююча стратегія повинна містити різні ресурси для можливостей навчання, які підтримують уподобання співробітників. Крім того, тактика слухання співробітників допоможе лідерам залишатися на зв’язку з трендами та ресурсами, які резонують з учнями.

Додаткові ключові висновки:

• Розробка навчальних програм з використанням методів, яким надають перевагу співробітники, може сприяти підвищенню рівня залученості.

• Партнерство з менеджерами для розробки проблемно-орієнтованих стратегій навчання може забезпечити віддачу від інвестицій у навчальні ресурси.

• Розуміння уподобань працівників у навчанні дає уявлення про нейро-різноманітні підходи до підвищення кваліфікації та перекваліфікації різних сегментів організації.

Хоча ми знаємо, що формальні програми є одним із способів навчання, ми виявили, що для працівників розвиток навичок частіше відбувається в процесі роботи або при підході just-in-time. Оскільки в організації впроваджуються нові зміни, сфери, які можуть значно вплинути на часові рамки, включають оптимізацію плану навчання на основі бізнес-стратегій, розробку вимог і пом’якшення технічних обмежень. Навіть готові рішення мають бути адаптовані до цільової авдиторії і не є панацеєю, як це рекламується.

Наше дослідження показало, що у той час, поки лідери L&D працюють над впровадженням формального навчання, люди беруть під контроль своє навчання, використовуючи гнучкий підхід з поєднанням корпоративних, особистих і відкритих ресурсів. У більшості випадків особи, які зосереджуються на підвищенні кваліфікації або перекваліфікації для технічного навчання та кар’єрного просування, складають свої плани розвитку та знаходять ресурси для задоволення своїх потреб. Розуміючи цю дихотомію, лідери навчання повинні також застосовувати гнучкий підхід до навчання, зосереджуючись на методах, які співробітники використовують для кращого залучення і впливу.

Сприяння навчальній екосистемі, яка забезпечує самообслуговування, спливаючі можливості навчання та формальні навчальні програми, може підтримати залученість працівників, їхнє навчання та очікування новітніх пропозицій для підвищення кваліфікації. Крім того, реалізація стратегії спільного навчання з командами по всій організації сприятиме залученню працівників і кращому розумінню лідерами навчання. Навчання в майбутньому буде більш спільним, і L&D може створити фундамент, стратегічно враховуючи уподобання співробітників.

Ілюстрація: thegrowthfaculty.com