ИТ-ринг на встрече CIO. Часть 2

Автор: Борис Жданов, "Корпоративные системы"

Начало — ИТ-ринг на встрече CIO. Часть 1

В. Пекар. Мы поговорили о баррикадах, о разных языках, об ответственности, немного о лукавстве, о взаимном непонимании. Давайте поговорим о людях, которые работают на стороне заказчика и на стороне поставщика. Ведь, в конечном счете, все выливается в человеческое измерение. Если есть общая «философия» между поставщиком и заказчиком, то проект будет успешным.

М. Куценко. По поводу претензии о том, что приезжает продавец.

Это бизнес, как и у вас. В бизнесе люди отвечают каждый за свой участок работы. Технические специалисты работают на проектах, а продавцы — это люди, отвечающие за продажи. И я соглашусь с тем, что продавцы бывают не «качественные». Но «качественный» продавец, в моем понимании, это человек, который: (а) может качественно понять ваши проблемы, (б) грамотно транслировать их техническому специалисту и (в) привлечь технического специалиста к решению ваших проблем. Возможно, я вас разочарую, но на протяжении многих лет к вам будет приезжать продавец.

В. Пекар. А как вы, ИТ-директора, видите первый контакт?

В. Рогальский. Вначале мы разговариваем по телефону. Как правило, это телефонное блуждание от одной девочки-секретарши к другой, пока не попадешь на человека, который способен ответить на интересующий вопрос. Иногда на такое блуждание терпения не хватает, и тогда звонишь другому поставщику. Обсуждение может состоять из 2-5 телефонных контактов. Потом приезжает продавец.

Приведу пример, как правильно работает один знакомый продавец из компании Duracell. Рассказывая о батарейках, она говорила о 20 лишних минутах работы плеера, о стольких-то лишних кадрах в фотоаппарате, т. е. она мне говорила о «голубиной почте». Хороший продавец говорит о тех качествах, которые интересуют меня, а не о том, какая хорошая батарейка Duracell.

В. Пекар. Но это, по сути, речь идет о квалификации продавца.

О. Меркулов. Меня удивляют продавцы уровня ниже среднего. Звонят и говорят, что хотели бы участвовать у нас в тендере. При этом сообщают, что приедут и расскажут, как проводить тендер и как они будут в нем участвовать.

Мне кажется, такого рода продавцы — неудачный западный опыт, привнесенный на наши полуудобренные или полувспаханные «пастбища». В демонстрации из 30 минут 25 минут рассказывают, какие они «пушистые», а в течение 5 минут пытаются рассказать о том, о чем они, собственно, должны были говорить. Но ведь мы на одной стороне баррикад, мы играем на одном поле развития ИТ и должны быть одной командой.

Я работаю в ИТ-сфере 40 лет и могу сказать, что до тех пор, пока не будет создана общая команда единомышленников заказчик-поставщик, ничего не будет решено. Иногда из-за того, что не можешь найти поставщика, который удовлетворял бы всем твоим требованиям, приходится самому «крутить гайки». И у меня вопрос к поставщикам: как вы пытаетесь достичь того, чтобы вы были одной общей командой с заказчиком?

Г. Карпов. Меня слова «поставщик», «покупатель», «заказчик» немного коробят. Ни в одном серьезном проекте, которым можно было бы гордиться, такие слова не звучали. Все серьезные проекты были реализованы, когда была команда. И первое здесь — это доверие. Второе — это общепонятийное пространство для разговора на одном языке. Третье — нужно ставить задачи, а не предлагать исполнителю какие-то варианты решения. Мы предпочитаем, когда нам ставят задачу в бизнес-терминах: что нужно для бизнеса.

Я представляю департамент, который работает на уровне ИТ-инфраструктуры, и от бизнеса до нас докатываются требования по доступности сервиса, катастрофоустойчивости, масштабируемости и т. д. Давайте ставить задачи в терминах бизнеса, и не будем ставить задачу типа «мне нужен сервер», «мне нужен кластер». Если будет ставиться задача по обеспечению непрерывности бизнеса, тогда мы будем приходить к оптимальному решению.

Встречный вопрос. В какой организации из присутствующих за «красным» столом есть ИТ-стратегия?

О. Меркулов. У нас есть. Это концепция построения ИТ-инфраструктуры. Если нет общей цели, не имеет смысл создавать нескольких «ежиков».

В. Бадашин. Да, есть стратегия. Но встречный вопрос: «Ну, есть. И что?»

Г. Карпов. Значит можно ставить задачи.

B. Бадашин. Ничего это не значит. Коллега на 100% прав, говоря о том, что слепо пытаются перенести западный подход на ту почву, где любят сало с чесноком. Нормальная, структурированная ИТ-система — это ламинарное движение, это западный подход. Тут можно интегрировать что хочешь, куда хочешь — бизнес-процессы устоялись, стандартизованы, одинаковы.

Мы описываем то, что называется динамически развивающейся системой (не буду употреблять слово «хаос»). Стратегия есть, но практически ее реализовать нельзя ни с вами, ни с нами. Бизнес иногда задает такие требования, что когда приходишь к поставщику, тот смотрит как на сумасшедшего — тогда приходится писать программу самому. Поэтому мне не нравится слово «интегратор». Катастрофа никак не интегрируется. Поэтому хочу вернуться к моему предыдущему вопросу: как поднять планку от того уровня, когда интегратор что-то интегрирует, до того уровня, который называется «системный проектант, аналитика, описание бизнес-процессов» и так далее?

Н. Булава. Вопрос интересный, аналогичен вопросу по преодолению барьера. Приходится своих продавцов учить не «загрузке» клиента, а умению задавать вопросы. Легче рассказывать, чем задавать вопросы. Но чтобы получить правильный ответ, задай правильный вопрос. Поэтому, чтобы произошло «поднятие планки», нужно научиться правильно задавать вопросы. Это единственный способ подтолкнуть заказчика к какому-то выводу, но это будет его личный вывод. Если вывод уложится в его «умозрение», то обе стороны достигнут взаимопонимания.

У меня тоже есть вопрос к коллегам. А вы любите отвечать на вопросы? Приходится сталкиваться с ситуацией, когда не посвящают в свои проблемы — как в этом случае я могу узнать, что заказчику надо?

C. Сокур. Обычно проблемой «делятся». Давай, Николай, вспомним, как ты ко мне пришел продавать CRM. Да, ты мне задавал вопросы, но я не знал, что мне нужно, и сейчас не знаю, нужна ли мне CRM. Некоторые моменты того, что мне нужно, я не нашел в идеологии CRM. Но есть ряд вещей, которые мне нужны и хотелось бы найти, как их интегрировать в общую канву бизнеса, найти, какую пользу они мне принесут, и как мне нужно при этом идти и рассказывать о бюджете решения.

Здесь, на этапе предварительных переговоров, хотелось бы получить некоторую просветительскую тему. А обычно с первого шага начинают «нагружать» (Николай, не о тебе речь). Показывают, какое все хорошее, как где-то там получили хороший результат. А когда напрашиваешься поехать туда посмотреть, возникает нечто такое, что не пускает съездить.

B. Пекар. Вы думаете, что вас должны образовывать поставщики?

C. Сокур. Нет, конечно. Вот на такого рода собрания многие приезжают, чтобы восполнить пробелы в своих знаниях. И найти для себя много интересного на форуме. Думаю, что люди, занимающие должности ИТ-директоров, в реальном бизнесе достаточно компетентны.

Я хотел задать вопрос о коррупции. Вы откаты часто даете? Вот эти личные отношения, о которых говорили, они дорого для вас стоят?

М. Куценко. Под личными отношениям я понимаю тесную работу поставщика и заказчика над тем или иным проектом. Это тоже личные отношения, потому что они должны строиться на доверии. И если вы доверяете нам в решении каких-то проблем бизнеса, то это доверие и есть уже личное отношение.

По поводу критики продавцов. Я на этом рынке работаю уже достаточно давно и могу отметить, что качество продавцов очень сильно растет, потому что растет конкуренция. Если вы ищете ответ на свою проблему в одной компании, в другой — вы найдете ответ.

Проблема откатов — это проблема не только для вас, но и для нас. И если мы натыкаемся в компании, не хочу обидеть ИТ-директоров, на вашего коллегу, который выбирает поставщика исходя из суммы отката, то для поставщиков это большая проблема.

Реплика из зала (М. Лебединский, CIO компании Termopal).

Я бы хотел наметить пути сближения этих двух столов. Я выступаю и как потребитель услуг, и как их поставщик. Сейчас модно название «ERP-системы». Что же мы видим, когда приходим на выставки? Просишь показать систему, а в ее базе данных всего 2-3 записи — объем совершенно не представительный. Нельзя добиться показа системы на реальных базах данных. Мы не имеем доступа к нормальной функциональности этих систем, к эксплуатационным характеристикам. Нам предоставляют лишь рекламные материалы.

Вчера в этом зале выступала очаровательная девушка, представлявшая продукт SAP, но когда ей был задан конкретный вопрос, то последовал ответ: «Я не знаю, я не технический специалист». Единственный раз я увидел нормальную презентацию — это на семинаре компании «Информационные технологии», на котором за полдня рассказали о функционале, показали скриншоты реально работающих систем. Предложение к поставщикам ERP-систем такое: подготовьте реальные контрольные примеры, на следующем съезде CIO разверните стенды, чтобы любой из ИТ-директоров смог сесть и поработать с этой системой.

Реплика из зала (А. Зарахович, заместитель директора компании «Атлас»). По поводу упрека, что ИТ-поставщики делают бизнес на заказчиках, можно сказать, что и бизнес заказчиков, сидящих за столом, на нас тоже зарабатывает деньги — на электроэнергии, трубах, кредитах, водке, которые мы у них покупаем. Что касается образования и обучения, о котором говорил Сокур, то я его тут поддерживаю. Я всегда прошу, дайте нам три часа для презентации, чтобы рассказать о том, что мы можем. Поставщикам же совет: не учитесь продавать скидки и откаты — это может любой.

О. Меркулов. Было бы неплохо, чтобы при представлении продукции поставщики несколько слов говорили о конкурентах.

М. Куценко. Деловая этика рекомендует о конкурентах говорить либо хорошо, либо ничего. Я очень много работал со складскими системами, они очень похожи в принципе, но в деталях реализации разные. Поставщики ERP не любят многое показывать, поскольку очень часто сталкиваются с такой ситуацией. Начинаем рассматривать процесс и слышим реплику: «А у меня "галочка" не такая, система для меня не подходит». Часто, чтобы изменить «галочку», достаточно 30 мин. времени квалифицированного программиста. Но из-за не такой как надо «галочки» система уже не подходит.

Моя компания никогда не стремится подробно показывать. Мы с удовольствием рассказываем в общих чертах о продукте, предоставляем маркетинговые материалы, брошюры. Затем стремимся собрать ваши требования, и уж потом показать как они «работают» в системе.

О. Щербатенко. Мы любим показывать нашу систему. Возможно, многие стали нашими заказчиками как раз потому, что именно мы показываем. В процессе же показа нужно иметь, что показывать. Это проблема, когда у нас просят демо-версию, поскольку сложно создать единую демо-версию для всех. И я не верю, что это можно сделать. Но что касается показа, то действительно, нужно готовить базу для показа, и многие прошли через то, что смотрели реальные данные.

А вопрос о взаимодействии состоит в том, вокруг какой тонкой грани идет беседа. Как вы будете расценивать наши предложения: как попытку продать что-то или попытку решить вашу проблему? Это тонкая грань, когда вы начнете понимать, что это человек, который хочет вам помочь. У нас нет продавцов, от нас приезжают технические специалисты. Может нам не повезло со специалистом по маркетингу. Но научить продавца тому, как объяснить, как решать проблемы заказчика, я считаю это нереальной задачей.

Поэтому проблему я вижу в том, как найти все-таки эту грань, как расценивать наше предложение — как совет или как попытку навязать покупку какого-то модуля (например, управления качеством или управления производством). Если вы сами не знаете, нужен ли вам такой модуль или нет, и это все упирается в деньги, то вами это воспринимается как навязывание решения, как попытка заработать на вас деньги, а не как совет о том, как правильно управлять предприятием.

Мы на выставках показываем свою систему. Приходите, смотрите.

Реплика из зала (Г. Харитонова, директор «ДЦППП»).

Предприятия не могут сформулировать то, чего они хотят, а ИТ-специалисты порой не могут понять, что предприятию нужна не автоматизация, не техника, не металл. Решение по конкретным технологиям всегда заканчивается финансами. Я считаю, что «ИТ-РИНГ» выиграл, если бы там сидела третья команда — из консультантов, которые являются буфером для того, чтобы заказчики и поставщики говорили на одном языке. Тогда часть проблем была бы просто снята.

В. Рогальский. Я не согласен с вами. Мы и есть буфер, и это наша задача быть буфером между бизнесом и поставщиками.

Реплика из зала (Г. Харитонова, директор «ДЦППП»).

Но если заказчики говорят, что вы не в состоянии сформулировать те или иные задачи для бизнеса, то это значит, что вы говорите на разных языках. Сегодня на форуме был доклад одного разработчика: что захочет заказчик, то мы и сделаем, мы соединяем несоединимое, потому что он так хочет. Но есть же классика, есть какие-то стандарты, давайте везде цивилизовано избавляться от хаоса.

Реплика из зала (Б. Жданов, главный редактор журнала «Корпоративные системы»).

Выступавшие за «синим» столом господа Куценко и Щербатенко демонстрируют совершенно разные подходы (приезжает продавец или приезжает специалист). Возникающее между подходами противоречие дает ответы на многие поднимавшиеся здесь вопросы.

Так, в программе конференции мы можем видеть, что один из докладчиков работает в подразделении, которое называется «отдел продаж ERP-систем». Вопрос в том, можно ли продать ERP-систему или нет? На западе, наверное, можно, потому что, как отметил г-н Бадашин, там стандартизированные процессы, по которым они работают. А у нас этого нет, поэтому г-н Щербатенко, как выходец из КПП, привык работать с проектами. Г-н Бадашин здесь уже объяснял, почему нужна проектная работа. Поэтому мы «не доросли», чтобы нам продавали системы, нам нужно продавать решения — и вот в этом и состоит главное различие между двумя подходами. Другое дело, как продавать решения. Но в любом случае должна быть продажа не ERP-системы, а ERP-решения.

О. Меркулов. Я считаю это замечание очень правильным, потому что продавать ERP-систему — это все равно, что раньше была АСенизация³ всей страны.

B. Пекар. Вернемся, однако, к вопросу, заданному ИТ-директорам: готовы ли вы работать с консультантами?

C. Власнюк. Консультанты бывают двух видов: независимые и зависимые. Есть консалтинговые компании, у которых на выходе есть уже готовые решения с готовым программным продуктом. Есть независимые консультанты, но они очень редки.

B. Рогальский. Я считаю, что консультанты сидят в «синем» углу рынка.

О. Меркулов. Я согласен с тем, что консультанты сидят в «синем» углу. Чтобы реализовать свой бизнес и продать какую-то систему, они должны оказать содействие по внедрению той или иной ее разновидности, или ее части. Если они в состоянии это сделать — бизнес у них будет процветать.

Реплика из зала (И. Бохно, редактор ресурса «Главред»).

Я только напомню одну фразу, вокруг которой присутствующие ходят достаточно давно — постановщик задачи. Постановщика задач называют переводчиком с русского на русский. Как вы считаете, кто идеальный постановщик задачи: группа, человек, чей представитель, чьи представители?

М. Куценко. Постановщик задачи — это команда. Она состоит из представителя заказчика, причем представителя от бизнеса. Идеальный постановщик задач — это команда. По поводу замечания, можно ли продать ERP-систему? Я согласен с тем, что продавать ERP-систему — это неправильно, потому что, действительно, нужно продавать решение. Но решения бывают разные — программное, организационное — и важно продавать решения для конкретных бизнес-задач, а это подразумевает все остальные виды решений.

C. Сокур. Вы говорили о том, как формировать единую команду, как идти к счастливым высотам. Вопрос: вы готовы нести финансовую ответственность за неудачу в проекте? Вы готовы так сформировать финансовую часть договора, чтобы она предусматривала лишение вас определенной суммы при недостижении результата?

М. Куценко. Такой практики нет. Есть консультационные часы.

С. Сокур. Бывает, приезжает консультант, который знаком с предметом, а бывает и такой, которого мы на проекте сами учим.

М. Куценко. Есть управляющий комитет, в рамках которого решаются все задачи, и если вас не устраивает консультант, его нужно менять.

С. Сокур. Я задаю вопрос по ERP, потому что дошли слухи, что в России уже есть прецеденты по предъявлению судебных исков к внедренцам ERP. Известен также пример из США, когда одна компания, будучи четвертой на рынке, разорилась «вщент» из-за неквалифицированного внедрения в ней ERP-системы. Есть примеры и в России неудачного внедрения ERP-системы и компенсации со стороны продавца.

Н. Булава. Парадокс здесь в том, как определяется цена проекта. Заказчик оценивает все в деньгах и ценностях, которые он получит от проекта, но никогда никому их не озвучивает, в том числе и себе.

Во время «боя» на ринге из зала раздавались реплики «болельщиков» в поддержку «красных». В частности, высказывалось мнение о том, что поставщик предоставляет, по существу, такой же сервис для бизнеса, как и ИТ-подразделение. Разница в том, что ИТ-подразделение находится на площадке бизнеса, а поставщик — в своем офисе. Во время поиска поставщика имеет большое значение — с «тем» ли человеком идут личные отношение или «не с тем», и от этого также во многом зависит — будет ли найден общий язык или нет.

В завершение «ИТ-РИНГА» В. Пекар предложил обоим «столам» сказать заключительные слова. Пожалуй, наиболее полно общую идею итога дискуссии сформулировал представитель компании Intel.

Д. Грязнов. На все то, о чем здесь говорилось, я смотрю с точки зрения международной корпорации. Клиенты понимают вопросы партнерства, доверительных отношений как возможность иметь доверительного советника, которому можно реально доверять и который не будет тебе ничего навязывать, а будет исходить из того, что клиенту нужно. Мне казалось, что мы чем-то отличаемся. Но на самом деле у нас возникают те же самые проблемы и самое удивительное то, что Intel сейчас нам задает тон того, как мы должны работать с вами, конечными потребителям. Мы должны строить партнерство таким образом, чтобы стать так называемым доверительным советником, по-английски это звучит как trusted adviser. Эта концепция очень четко отражает те отношения, которые складываются в тех компаниях, в которых удалось найти подобного рода синергию. Мы пытаемся разрешить вопрос в том, в чем мы не компетентны, привлечением таких компаний, которые являются профессионалами на рынке. И каждый раз, работая в том или ином проекте, мы пытаемся свести воедино команду, которая должна решить вопрос наиболее профессионально для той конкретной задачи, которая стоит перед потребителем.

Завершая мероприятие, В. Пекар отметил, что он для себя выделили следующие семь ключевых понятий: доверие, открытость, партнерство, личные контакты, постановщики задач, общий язык, обучение продавцов.

По спортивной традиции пожав друг другу руки, противники (с разных сторон баррикады «поставщик-заказчик») покидали «ИТ-РИНГ» партнерами.

Как видно из приведенной дискуссии, у ИТ-директоров нет единого мнения по ряду вопросов. В частности, по поводу «что нужно делать» спектр мнений тянется от «мы знаем, что нужно» до «что нужно... не знает и сам заказчик». По сути, один тип проблемы — не сошлись в ТЗ/цене — может оцениваться по-разному, в одном случае самим собирать сервер — последнее дело, а во втором — иногда приходится писать программу самому. Одни видят себя на разных сторонах баррикады, другие — «мы на одной стороне». Иногда «сами учим консультантов», иногда — «хотелось бы получить просветительскую тему». О том, кто должен быть переводчиком между бизнесом и поставщиком, мнения также разошлись: от «мы и есть буфер» до «буфер» на стороне «синих».

Из материалов видно, что и в лагере поставщиков тоже нет единства по некоторым вопросам. Одни начинают контакт с заказчиком, посылая продавца, другие сразу направляют специалиста. Есть поставщики, которые не стремятся демонстрировать «живые» системы, но есть и такие, кто, напротив, считают это очень важным. Одни декларируют, что для них важнее свои принципы внедрения, поэтому могут отказываться от крупного заказа, а для других важнее принципы заказчика и они готовы пойти ему навстречу.

С одной стороны, такой широкий разброс мнений объективно отражает различные условия, в которых работают ИТ-директора и поставщики, а с другой — это свидетельствует и о недостаточной развитости рынка ИТ-услуг, сюда же можно отнести прозвучавшее негативное мнение по консалтингу вообще. Как ни странно, но в этом есть и позитив — у нас еще все впереди для тех, кто хочет работать на ниве ИТ-услуг.

Об авторе:

Борис Жданов — канд. техн. наук, главный редактор журнала "Корпоративные системы".

³ Прим. редактора. Здесь АС — автоматизированная система.