Бизнес-школы подались в консалтинг

Автор: Диана Миддлтон (Diana Middleton)
Источник: Slon.ru

Philips и другие крупные компании перестраивают управление по рецептам профессоров.

Когда компания Philips Global решила перестроить свой бренд, сделать его менее сосредоточенным на технологии и более клиентоориентированным, за работу сперва взялась собственными силами. Но после разработки нового послания бренда и запуска рекламной кампании, доносящей до потребителей его ценность, процесс, по словам директора по маркетингу Philips Геерта ван Кюка (Geert van Kuyck), начал пробуксовывать.

«Можно сколько угодно говорить о переменах, но команде управленцев довольно сложно адаптироваться к ним и фундаментально перестроить корпоративную культуру», — говорит ван Кюк.

Чтобы добиться поддержки топ-менеджеров, амстердамская компания не стала, как обычно, заказывать услуги брендинговых или консалтинговых фирм. Вместо этого представители Philips обратились в бизнес-школу Booth при Чикагском университете.

Компаний, которые вместо проектов с консалтинговыми и рекламными агентствами организуют программы обучения для своих руководителей, чтобы те смогли быстрее получить практические решения своих проблем, пока немного. Но их число растет. Бизнесмены говорят, что так они получают аналогичное качество услуг, глубокие идеи и добиваются большей вовлеченности руководителей в процесс. И это существенно дешевле, чем услуги консалтинговых фирм.

Для Philips было жизненно важно, чтобы менеджмент осознал связь между брендингом и финансовыми результатами на научном уровне, говорит ван Кюк: «Топ-менеджеры все повидали в этой жизни и с консультантами работали немало. Маркетинг и брендинг многие воспринимают как шаманство, а нам, чтобы программа перемен сработала, нужны были убедительность и интеллектуальная честность. Пригласив очередного консультанта, такого не добьешься».

Профессора бизнес-школы вместе с 200 топ-менеджерами Philips со всего мира потратили три дня, чтобы обойти чикагские офисы и розничные точки разных компаний, в том числе кофейни Starbucks и отели Four Seasons. Там менеджеры могли собственными глазами увидеть, как другие компании работают над качеством своих брендов. Затем с ними провели деловые игры, чтобы закрепить увиденное и понять, как эти уроки можно применить в Philips.

«От компаний, занимающихся исключительно консультированием, нас отличает то, что мы не просто выделяем сотрудников для работы с клиентом и отправляем их к нему в офис», — говорит Майкл Малефакис (Michael Malefakis), директор по обучению топ-менеджеров в школе Booth. Бизнес-школа набирает клиентов только в случае, если преподаватели заинтересованы в проекте, или же если тематика проекта близка к проводимым исследованиям, и при этом преподаватели готовы работать с компанией уже после завершения проекта.

Школа не проводит типовых тренингов, вместо этого преподаватели разрабатывают программу совместно с топ-менеджерами клиента.

Кроме того, если консалтинговые фирмы за разработку стратегии бренда взимают по $500 000 (а порой и больше), оплата услуг бизнес-школы варьируется от $20 000 до $40 000 в день плюс дорожные расходы, и большинство программ рассчитано на несколько дней. Некоторые школы из верхнего эшелона назначают цену чуть выше.

Интеллектуальный капитал, накопленный университетской средой, притягателен для корпораций. Школа Wharton при университете Пенсильвании, широко известная своими научными исследованиями, часто привлекает внимание фармацевтических компаний, которым приходится управлять множеством брендов по всему миру, говорит Джуди Макхью (Judy McHugh), исполнительный директор Wharton по обучению руководителей.

«Эти корпорации приходят в бизнес-школу, а не в консалтинговую фирму, потому что у нас можно найти экспертов по всем областям, от стратегии до маркетинга», — говорит она.

В школе бизнеса Babson College, которая специализируется на предпринимательстве, консалтинговые программы для компаний составляют до 80% всего портфеля проектов по обучению руководителей. Сейчас у клиентов в моде проекты, сосредоточенные на инновациях, говорит Элейн Эйзенман (Elaine Eisenman), глава программы по обучению руководителей.

В прошлом году компания Taco, производитель обогревателей и охлаждающего оборудования со штатом в 475 сотрудников, решила стимулировать развитие инновационных продуктов. Компания сначала собиралась нанять консультантов, но в итоге решила обратиться в Babson за индивидуальной программой.

13 членов исполнительного комитета на два дня приехали в кампус Babson в Уэллсли (Массачусеттс), где их ждали лекции, бизнес-кейсы и групповые проекты, рассказывает Кайл Эдамонис (Kyle Adamonis), старший вице-президент Taco по персоналу и юридическим вопросам. «Инновации — это сейчас модное словечко, но в конце концов все сводится к стратегическому мышлению и сопоставлению себя с конкурентами», — добавляет Эдамонис.

Одна группа получила задание: разработать новые способы использования имеющихся у компании электромоторов. Другой было поручено проанализировать новые группы потребителей.

«Мы привыкли, что производим охлаждающее и нагревающее оборудование для гидравлических систем, но тут вдруг подумали: а как насчет кондиционирования воздуха?» — говорит Эдамонис. Она утверждает, что одной из главных причин, по которой компания выбрала обучение в Babson, была практика мозгового штурма. «Консультант может прийти и что-то посоветовать, но такая форма работы помогла нам взглянуть на ситуацию со стороны и задуматься о будущих возможностях», — добавляет она.

Несмотря на эти успехи, руководители бизнес-школ говорят, что не планируют вступать в изнурительную войну за клиентов с консалтинговыми компаниями. Скорее, как они утверждают, это иной набор возможностей — для тех клиентов, кто заинтересован в более непосредственном и интеллектуальном консалтинге.

«Компаниям с ограниченным бюджетом и конкретной бизнес-проблемой мы можем предложить прямое участие и нужную им степень контроля над процессом», — говорит Джон Лэнкфорд (John Lankford), директор направления обучения руководителей в бизнес-школе Tepper университета Карнеги-Меллон.

Впрочем, как утверждает Джозеф Бенсон (Joseph Benson), партнер и специалист по стратегии брендов в компании Brand Blueprint, компании вроде его собственной часто вступают в дело на том этапе, когда бизнес-школы останавливаются.

«В школах бизнеса компании могут узнать об истории брендинговых стратегий и об их специфической силе, — говорит Бенсон. — Но мы делаем следующий шаг». Это подразумевает более детальную работу, например, разработку цветовой палитры и новых логотипов или анализ тех или иных семейств шрифтов с точки зрения визуального послания.

Но в некотором отношении проекты консалтинговых компаний и бизнес-школ все же конкурируют на одном поле. И от тех, и от других требуют подкрепить свой пыл — продемонстрировать ощутимую прибыль от инвестиций в проект.

«Процесс работы в бизнес-школах не так уж сильно отличается от нашего, — говорит Марк Любкеман (Mark Lubkeman), старший партнер Boston Consulting Group. — Основная разница в том, что некоторые компании хотят добавить в свою корпоративную культуру немного академического подхода». Любкеман добавляет, что консалтинговые фирмы обеспечивают объективность, свойственную постороннему наблюдателю, помогают измерить эффективность инвестиций, а также тесно взаимодействуют с руководителями высшего звена.

Джон Ф. Кейди (John F. Cady), директор направления обучения руководителей в бизнес-школе Kelley при университете Индианы, говорит, что 20% клиентов соглашаются заказать дополнительную работу, чтобы по истечении определенного срока оценить результаты программы. Такая оценка может идти год-полтора после завершения проекта. «Мы измеряем, помог ли проект удержать ключевых сотрудников, привлечь новые кадры, подстегивает ли он производительность», — говорит Кейди.

Ван Кюк говорит, что выгодность вложений для Philips была очевидна. «Мы ставим цель не только производить лучшее оборудование, — говорит он. — Наша задача — облегчить медсестрам их повседневную работу».

Оригинал статьи — "The Campus Consultant", The Wall Street Journal.