Чому консенсус у консалтингу — це зло?

Алан Вейс (Alan Weiss), доктор філософських наук, автор двадцяти п'яти книг, серед яких і бестселер "Консалтинг на мільйон доларів" (Million Dollar Consulting), переможець десятків письменницьких та консалтингових винагород, пояснює, чому бажання консультанта всіма можливими способами догодити клієнтові — це ознака непрофесіоналізму.

"Працюючи нещодавно з клієнтом, я зіткнувся з цікавою особливістю мислення в рамках корпоративної культури, — розповідає Алан. — Клієнтові було запропоновано стандартне завдання, яке базувалося на реальній історії. Шість груп працювали над розв'язанням змодельованої проблеми, беручи до уваги умову, що немає жодних обмежень в ресурсах та технології. Після цього рішення, надані групами, порівнювались між собою".

Зазвичай шість груп пропонували близько десяти-двадцяти альтернативних способів вирішення проблеми. Вони бували якнайрізноманітнішими — починаючи від комічних і закінчуючи детально прорахованими та фінансово вивіреними. І, як правило, траплялися два-три простих, ефективних і елегантних рішення, які ідеально підходили для розв'язання проблеми.

Проте, при роботі з новим клієнтом — всі шість команд, в яких брали участь представники компанії, не зговорюючись між собою дали однакову відповідь!

Про що це свідчить?

Хоча на перший погляд така одностайність може видатися позитивною рисою, яка говорить про згуртованість команди, насправді у реальності вона свідчить про:

• стереотипізованість мислення, жорстку обмеженість рамками корпоративної культури;
• відсутність зв'язку персоналу із зовнішнім світом і, як наслідок, — все більший вплив внутрішніх норм компанії на спосіб мислення співробітників;
• відсутність толерантності з боку керівництва. Якщо у людини й виникне альтернативний спосіб рішення, вона самостійно оцінить його як такий, що не відповідає нормам компанії і забракує його ще до озвучення.

Консалтинг — свіже повітря в застояній організаційній атмосфері

Консультанти повинні приносити у компанію нову, свіжу, альтернативну точку зору. Вони допомагають клієнтам поглянути на ситуацію під абсолютно несподіваним для них кутом зору, переосмислити власні підходи, а можливо — навіть впровадити інноваційні рішення. Перед консультантами стереотипи відступають.

Клієнт, про якого йдеться вище, виявився достатньо мудрим, щоб зрозуміти, що йому (його компанії) потрібен консультант. І консультантові також потрібна чимала відвага, щоб усвідомити — найгірше, що він може зробити — це виявитись конформістом і почати догоджати клієнтові. Консультант не повинен боятися діяти всупереч організаційним правилам. Коротко кажучи, клієнтові зовсім не потрібен ще один традиційний співробітник. Йому потрібна людина, яка змінить компанію. А отже їй самій потрібно відрізнятися.

На що повинні звертати увагу консультанти

Це означає, що коли консультант бачить, як легко досягається консенсус у компанії, йому не варто впадати в оману, що у цій компанії все гаразд. Такий конформізм може бути ознакою того, що співробітники не мають жодної свободи мислення, не виходять за рамки "тісної коробки", в яку їх загнали правила "корпоративної культури".

Консенсус повинен бути наслідком переговорів і обдумування кількох альтернативних способів розв'язку. Тільки так можна бути переконаним, що рішення виявиться найкращим.

Коли ж люди хочуть досягнути консенсусу заради консенсусу — вони починають жертвувати своїми вподобаннями та переконаннями. Вони навіть готові відмовитися від найкращих ідей, заради того, щоб швидше закінчити суперечку.

Завдання консультанта — навчитись відрізняти хибний консенсус від справжньої згоди, яка веде до зростання компанії та її співробітників. І завжди пам'ятати: цінність консенсусу для компанії — завищена. Тільки в суперечці народжується істина!

За матеріалами "Why Consensus Is Overrated", Management Consulting News.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.