Консалтинг: эволюция к профессионализму

Автор: Ирина Грабовская
Источник: Тренинги в Украине

«Консалтинг — это отношения между людьми. Это взаимодействие между людьми, а не просто какой-то совет, лекция или любой другой инструмент, предлагаемый консалтинговой компанией», — говорит Брайан Инг (Brian Ing), СМС, экс-Президент ICMCI. Он рассказал о новом имидже консультанта, ценности консультационных услуг и будущем консалтинга. Все подробности — в репортаже журналиста Training.com.ua.

Г-н Брайан Инг начал свое выступление с небольшой ремарки: «Мы поговорим о развитии консалтинга как профессии. Я не буду говорить о каких-то конкретных консалтинговых заданиях, но буду говорить о том, как изменился консалтинг как рынок в целом. Многие из моих замечаний — это исключительно личные наблюдения. Но они проверены моим многолетним опытом работы в разных странах. Во время своей работы в ICMCI (Международный Совет Институтов Управленческих Консультантов) я посетил 34 страны, Украина — 35-я. Это и есть тот опыт, на котором я основываю свои выводы.

Я буду говорить о будущем консалтинга, основываясь на прошедшем опыте. Но предсказывать будущее, основываясь только на прошлом, это то же самое, что водить машину, смотря только в зеркало заднего вида. И честно говоря, если бы я действительно точно знал, что произойдет с консалтингом в будущем, я бы оставил эти знания при себе в качестве конкурентного преимущества. Тем не менее, представляю вам мои наблюдения относительно рынка консалтинга».

О прошлом консалтинга

Г-н Инг вкратце обрисовал «прошлое» консалтинга, а именно, что изменилось в консалтинге с 1977 года, когда он пришел в этот бизнес. По его словам, это было очень похоже на Дикий Запад. Отсутствие каких-либо правил. Консультанты были слишком высокого мнения о себе. Они позиционировали себя как подарок богов для клиента. Советы, которые они давали, были весьма очевидными и касались в основном финансов, производственных процессов, инжиниринга.

«В то время консалтинг был занятием только для мужчин возрастом от 30-ти лет, — рассказывает г-н Инг. — Когда я говорю «мужчин», я имею в виду самых настоящих самцов. Поэтому когда консультант покидал здание и у него спрашивали, куда он идет, он отвечал: «Иду одержать победу над клиентом».

В 70-х, припоминает спикер, консультантам выдавали визитки и большой чемодан. В то время, естественно, не было ноутбуков, поэтому им приходилось носить с собой огромное количество бумаг.

Брайан Инг отметил, что когда он начинал в консалтинге, существовало убеждение, что семья не имеет никакого значения. Например, если завтра ваша жена должна была родить первенца, но при этом на завтра у вас было какое-то рабочее задание, то, конечно, вы должны были поехать и выполнить это задание.

Вот таким был консультант в то время.

О настоящем консалтинга

Теперь, продолжает эксперт, на рынке консалтинга есть определенные правила. Произошло разделение провайдеров на тех, кто проводит аудит, и тех, кто предоставляет консалтинговые услуги. В Европе, особенно если это касается правительственных закупок консалтинговых услуг, требования к качеству и регуляционный механизм сильно ужесточились. А консалтинговые компании стали относиться к своим сотрудникам гораздо лучше. Они стали заботиться о балансе между работой и личной жизнью.

Сейчас существует гораздо более широкая точка зрения на консалтинг и гораздо более ощутимая поддержка каждому конкретному консультанту со стороны консалтингового сообщества.

«Сегодня консультанты по-прежнему высокого мнения о себе, — говорит г-н Инг. — Но это уже основано на высоких результатах работы, а не на личных амбициях. Консультанты стали намного более образованными в деловых вопросах».

По его словам, сегодня профессия консультанта гораздо более уважаема. «Порой, вам может показаться, что вы не получаете достаточного уважения как консультант, но, поверьте, сейчас ситуация с этим гораздо лучше, чем ранее, потому что сейчас уже есть реальные доказательства результатов работы консультантов».

Но наиболее значительным изменением в сфере консалтинга г-н Инг считает половой микс. «Посмотрите на нашу аудиторию, — обращается он к присутствующим. — Сейчас профессию консультанта представляют как мужчины, как и женщины. Гораздо больше молодых консультантов, многие из них только закончили университет. Сейчас, собственно, консалтинг рассматривается как карьера. А когда мы приходили в консалтинг, это было не так, и люди существовали в данной профессии максимум 2 года».

Спикер заявил, что консалтинг — это социальный процесс. Клиенты консалтинговых компаний теперь гораздо лучше образованы. В больших организациях они знают как использовать консультантов. Но основное позитивное изменение, по его мнению, в том, что сейчас существует универсальное понимание — как клиентом, так и консультантом — ожидаемого результата консультационной услуги. «Это и есть тот идеал взаимоотношений консультанта и клиента, к которому мы как международная организация консультантов и стремимся», — подчеркнул он.

Наконец, консалтинг — это отношения между людьми. Это взаимодействие между людьми, а не просто какой-то совет, лекция или любой другой инструмент, предлагаемый компанией. К счастью, консультанты сейчас уже научились это понимать. И это, заключил эксперт, новый имидж консультанта.

О радикальных изменениях

Г-н Инг сообщил аудитории, что так называемый «свободный рынок» консалтинга (как его часто называют) на самом деле не настолько свободен. Потому что существуют определенные правила и регуляционные механизмы. Кроме того, и консультанты, и клиенты сегодня намного лучше образованы. Отсюда — новое, глубинное понимание сути консалтинга.

Еще одна отличительная черта — сейчас идет тенденция к укрупнению консалтинговых компаний. Спикер приводит пример: «Когда я пришел работать в Ernst & Young в Лондоне, там было всего 22 консультанта. Через 5 лет, когда я уходил, там было уже 300 консультантов. Еще через некоторое время развития компании — там было уже 3 000 консультантов».

Всегда считалось, что консалтинг — это «свободная» профессия, и кто угодно может назвать себя консультантом по управлению. В связи с этим возникало немало скандалов, связанных с продажей внутренней конфиденциальной информации. Брайан Инг упомянул одно из наиболее громких дел — скандал, связанный с компанией Guinness, который даже повлек за собой изменения в законодательстве Великобритании.

«Когда я начинал работать в консалтинге, у нас не было работы с правительствами, — рассказывает г-н Инг. — А сейчас во многих странах 50% дохода консалтинговые компании получают от государственных заказов. А это, в свою очередь, заставляет государственных мужей разобраться в этом деле и выдать по этому поводу определенные регулирующие нормы». К тому же, сейчас все правительства ищут большей эффективности потраченных из бюджета денег, особенно после финансового кризиса. Вот почему спикер вполне уверен, что в дальнейшем государственное регулирование отрасли будет только усиливаться.

Он предположил, что, возможно, регулирование консалтинга будет не таким жестким, как, например, юридической или медицинской отрасли, но уж точно консультанты не смогут назвать себя абсолютно свободными.

Еще один растущий тренд — международное сближение. Брайан Инг отметил, что когда он начинал работать в Ernst & Young в Лондоне, они сильно отличались от консультантов, работающих на ту же компанию в Америке. Сейчас, в связи с определенной степенью конвергенции, все становится более-менее универсальным. «Поэтому в будущем нам придется объяснять ценность нашей работы для того, чтобы отстоять себя как профессионала», — сделал вывод спикер.

О ценности консалтинга для страны

Далее г-н Инг перешел к теме ценности, которую консалтинг привносит в экономику страны. Он проинформировал участников конференции, что, по словам клиентов, консалтинг привносит такую ценность в развитие страны и ее экономики в целом:

• более эффективное и быстрое развитие и реализация проектов;
• лучшее государственное управление;
• развитие сектора мелкого и среднего бизнеса;
• рост конкуренции;
• поддержка бизнесов, занимающихся экспортом;
• увеличение мощности и производительности экономики.

30 лет назад трудно было бы представить представителя мелкого бизнеса, который пользуется услугами консалтинговых компаний. Сейчас же это обычное явление (во всяком случае, в странах с развитой экономикой). Он привел в пример один из известных случаев, когда маленькая итальянская компания, которая шьет свадебные платья, сумела найти свою нишу, свой рынок. И сейчас они ежегодно отправляют 8 000 свадебных нарядов в Китай. Об этом даже писали в Wall Street Journal.

Еще одно преимущество — увеличение конкуренции. «Одна из сильных сторон консультантов то, что мы можем быстро внедрять новые идеи, — поясняет г-н Инг. — К примеру, общая система качества Total Quality Management, которая была введена в некоторых странах, довольно быстро дала им конкурентное преимущество и сильный толчок к развитию».

Спикер плавно переключился на тему ценности консалтинга для Украины. Он сообщил: ICMCI выяснило, что в странах с развитой экономикой примерно 1 на каждую 1 000 человек называет себя консультантом по управлению. В развивающихся странах — 1 на каждые 2 000 человек. Что это нам дает?

«Люди, которые покупали услуги консультантов по управлению, делают это снова, — сказал Брайан Инг. — Компании не раздают деньги, поэтому ценность консалтинговой услуги должна превышать его стоимость. Вообще-то, исследования показывают, что в среднем ценность консалтинговой услуги для бизнеса в 6 раз превышает ее стоимость».

Так, исходя из расчета 1 консультант на каждые 2 000 населения Украины, с доходом в $100 000 каждый, получается в общей сложности $2,3 млрд. А это — почти 2% ВВП Украины, что немало. «Поэтому мы говорим, — отметил г-н Инг, — что консультанты — очень важные для экономики люди».

О преимуществе местных консультантов

Двигаясь к середине своего выступления, г-н Инг подчеркнул важность местных консультантов, особенно объединенных в какой-то профессиональный орган, который оказывает всестороннюю поддержку его членам. Крупные удачные проекты также оказывают позитивное влияние на экономику страны в целом.

«Но если бы я консультировал правительство Украины, — предположил спикер, — я бы, однозначно, сделал это неправильно. Потому что у меня нет понимания местной культуры, истории, процессов коммуникации». Далее он привел пример, что когда консультант работает с правительством арабских стран, он не может говорить ему, что делать. Он должен дать такое количество подсказок, чтобы правительство само догадалось о правильном решении. Это яркий пример того, насколько хорошо нужно знать местные особенности, чтобы быть эффективным консультантом по управлению. Вот почему так важно развивать консалтинг и готовить специалистов в этой области на местах, в каждой стране.

Но все же, по мнению эксперта, это не исключает потребности в иностранных консультантах. «Но не надо приглашать их дважды на один и тот же проект. Учитесь у них», — советует Брайан Инг.

Дальше он рассказал, что работает со многими компаниями, и очень часто консультанты говорят ему: «Да, конечно, хорошо, НО… Никакой клиент не наймет мою маленькую компанию — они предпочтут большую международную консалтинговую компанию, с именем, к которой они обращаются постоянно».

К сожалению, из-за такой тенденции клиенты часто получают гораздо менее качественные услуги, пояснил спикер и тут же предложил вариант выхода из этой ситуации: «Вы можете напомнить им о преимуществах местных консультантов, которые полностью их понимают. Но самый лучший совет, который можно дать в такой ситуации, — ведите себя так, как будто вы собираетесь выиграть этот проект и получить эту работу, потому что вы заслуживаете получить этот проект, потому что вы и есть профессиональные консультанты по управлению. В своей работе как консультант по управлению будьте уверены в себе, вы знаете, что вы знаете. Если вы будете так к себе относиться, то и ваши клиенты тоже будут так к вам относиться».

О жизненном цикле продуктов консалтинга

Поднимая этот вопрос, г-н Инг сказал, что индивидуальные консультанты решают проблемы индивидуальных консультантов, используя методы и средства, которые они считают нужными. Тем не менее, существуют четко обозначенные консалтинговые продукты. Многие из таких продуктов в прессе называют «фишками», чем-то модным и популярным в данное время.

Так, спикер напомнил аудитории, что в 50-х годах было модно исследовать время и движение, а также производственный инжиниринг. В 60-е годы фишкой стало изучение стратегии и создания IT-отдела. 70-е годы отметились появлением конкурирующих операционных систем. В 80-е годы на пике популярности были управление качеством и стратегический менеджмент. 90-е годы — это время реорганизации процессов и распределенной обработки данных, а 2000-е — аутсорсинга и закона Сарбейнса-Оксли (который, впрочем, был актуален лишь в отдельных странах).

В целом, у каждого из этих продуктов был яркий старт, искра в начале. Далее — научное развитие данной идеи. После этого самые смелые клиенты принимают эту идею на ранней стадии. Со временем эта идея становится частью МВА, и потом об этом уже знает каждый менеджер. Пик доходов консалтинга приходится на тот период, когда данный продукт начинает внедряться впервые. Впоследствии происходит спад, а дальше существует стабильный спрос на этот продукт. К примеру, система общего управления качеством TQM, которая появилась в 80-е годы, пользуется стабильным спросом и сейчас.

Спикер отметил, что существуют разные типы консалтинга. Существуют так называемые маленькие, «бутиковые» инновационные консультанты. Они, как правило, занимаются продуктом на ранних стадиях. Дальше большие компании — именно они получают наибольший доход от продукта. Третья часть совокупного мирового дохода может приходиться на данную часть. Но как только такой большой проект заканчивается, возникают специализированные фирмы, которые становятся экспертами по данному продукту. «Мое личное мнение, что такая модель жизненного цикла консалтинговых продуктов будет продолжаться и в будущем», — заявил г-н Инг.

Для того, чтобы перейти от первой стадии до последней, требуется примерно 6 лет. По истечении этих 6-ти лет возникает стабильный спрос и стабильных доход от этих продуктов. Но в конце жизненного цикла менеджеры становятся такими же экспертами по данному продукту, как и консультанты. Отсюда вывод — консалтинговые фирмы должны концентрироваться на каком-то одном этапе жизненного цикла продукта.

«Но для индивидуального консультанта существует несколько вариантов выбора, — считает эксперт. — Это зависит от того, хотите ли вы быть новатором и начинать заниматься новым продуктом каждые 2-3 года, или внедрять данный продукт в жизнь, или же сопровождать продукт на протяжении всех стадий его жизненного цикла».

О требованиях к консультантам

По убеждению г-на Инга, за последние 30 лет изменениям подверглась не только профессия консультанта, но и специалиста по закупке консалтинговых услуг. Желая сохранить свою значимость, они делают все, чтобы сократить возможные риски неудачного подбора консультантов. Поэтому в последних они ищут:

• знания о рынке, компании клиента, его бизнесе;
• опыт работы и навыки, как межличностного общения, так и аналитические;
• компетентность специалиста;
• самое важное — доверие.

А посему, рекомендует спикер, встречаясь с такими специалистами по закупкам, вы должны показать, что обладаете всеми этими качествами.

Среди доказательств соответствия консультанта высоким требованиям клиента чаще всего встречаются:

• степень МВА;
• сертификация консультанта СМС;
• известный бренд вашей консалтинговой компании;
• послужной список, к примеру, 50-ти успешных проектов в той же области.

О будущем консалтинга

Подводя свое выступление к логическому завершению, Брайан Инг отметил: «Консультант по управлению — это теперь самостоятельная карьера. Это что то, чем вы занимаетесь всю свою жизнь, а не каких-то 2 года».

Каким же будет будущее у этой профессии? А будущее, по его мнению, полно сюрпризов. Еще больше, чем раньше, акцент будет делаться на предоставлении ценности клиентам. Будут продолжаться жалобы клиентов на консультантов. Кстати, спикер подчеркнул, что большая часть жалоб по всему миру была на тех консультантов, которые не являлись членами профессиональных организаций. Также он сделал предположение, что консультанты в будущем будут проводить больше времени в судах.

Наконец, г-н Инг выразил надежду, что клиенты станут более публичными и будут рассказывать не о том, какой выдающийся год у них был из-за внутренних изменений в компании, а о том, что у них был успешный год, потому что они воспользовались услугами консультантов по управлению.