Почему CFO идут в консультанты

Автор: Игорь Немировский, управляющий партнер компании "Логолекс"
Источник: "&.ФИНАНСИСТ" (№9, 2009)

Мотивы, по которым CFO меняют карьерные предпочтения, весьма разнообразны. Журнал "&.ФИНАНСИСТ" предлагает точку зрения финдиректора, который недавно перешел в консультанты, и, по его словам, в будущем не планирует возвращаться к предыдущей деятельности.

Тенденция перехода финансовых директоров в консалтинг особенно ярко проявилась во время кризиса. чтобы понять ее причины, а заодно объяснить личные мотивы такого шага, я более подробно остановлюсь на глубинных факторах упомянутой тенденции^*.

Когда финдиректору в компании тесно

Многие спортсмены завершают карьеру тренером. По аналогии финансовый директор-тренер — это консультант. Вопрос лишь в том, почему переход происходит именно в кризис.

Данная специальность требует особых усилий и высокой динамики в саморазвитии. Это связано с тем, что финансы и бухгалтерский учет имеют историю, насчитывающую несколько тысячелетий. За это время сложились традиции ведения учета и финансовых расчетов. Но за последние 20 лет произошли стремительные изменения в мире, где классические методы оценки деятельности компании только на базе финансовых показателей потеряли свою актуальность. Стоимость компании определяется нематериальными активами и оценивается в том числе удовлетворенностью клиентов, лояльностью сотрудников и др. Система западного менеджмента развивается уже более 100 лет. В украинских компаниях развитие менеджмента требует режима «турбо». Чтобы оставаться на плаву при ожесточенной конкуренции, нужно в пять раз быстрее развиваться.

Соответственно финансовому директору необходимо успевать перестраиваться. А это невозможно без постоянного совершенствования, которое должно быть востребовано компанией. Постоянный рост не всегда устраивает сотрудников, а часто и руководителя, собственников, потому что людям не комфортны изменения. Сложно признаться, что ты чего-то не знаешь или не умеешь, особенно если ты собственник или руководитель компании. Часто попытки CFO расшевелить компанию вызывают сопротивление персонала всех уровней: «У нас и так все нормально, откуда он такой беспокойный взялся». В то же время если компания не развивается семимильными шагами, не насаждает культуру постоянного совершенствования (последнее характерно для многих украинских компаний), то деятельность финдиректора приобретает монотонный и повторяющийся характер. Те, кто не склонен к монотонной работе на протяжении пяти и более лет, стараются сменить профиль деятельности. Японский менеджмент предполагает смену профиля деятельности человека не реже, чем через пять лет. Даже если вы не являетесь сторонником японского менеджмента, у вас через пять лет возникнет потребность что-либо изменить в своей деятельности.

Для постоянно совершенствующихся финансовых директоров, приверженных научному и практическому менеджменту, карьера консультанта в этой ситуации является логичным продолжением. Хотя, если рассматривать данную проблему очень узко, то невозможно понять глубинных причин тенденции.

Корень проблемы

На мой взгляд, на рассматриваемую тенденцию в период кризиса повлияло несколько ключевых факторов:

• система менеджмента в компаниях постсоветского пространства;
• корпоративная культура компании работодателя;
• отсутствие понимания путей развития компании в долгосрочной перспективе у руководителя/собственников;
• желание личного профессионального роста;
• баланс личных усилий и долгосрочных перспектив собственного развития на должности финансового директора.

Если рассматривать систему менеджмента компаний постсоветского пространства, то можно отметить, что она не подходит ни под систему менеджмента американского плана, ни под ее диаметральную противоположность — японский менеджмент. В американской системе менеджмента (упрощенно) преобладает управление по целям. Сотрудники и руководители всех уровней получают цели, достижение которых — головная боль сотрудника, но в рамках установленных стандартов деятельности. Выбор способа и средств достижения зависит от его профессионализма. В системе японского менеджмента упор делается на наставничество: сотрудника активно обучают. Его рост фактически невозможен до тех пор, пока он не одолеет основные ступени карьерной лестницы и не изучит деятельность компании со всех сторон. А американская система ориентирована на результат, который определяет карьерный рост и оплату труда. Система японского менеджмента акцентирована на наставничестве, долгосрочной работе в компании зачастую с гарантией пожизненной занятости.

В большинстве украинских компаний рядовые работники и даже менеджеры высшего звена не управляются по целям и не имеют свободу действий в достижении результатов своим способом. В итоге возникает конфликт интересов сотрудников и руководителей или собственников. Сотрудникам любого уровня неинтересно работать там, где преобладает авторитарное управление. Естественным следствием такой системы менеджмента является их низкая мотивация и такая же эффективность.

Второй пул факторов — корпоративная культура, миссия, видение развития, ценности, амбициозность целей, командный дух. Результаты проведенных исследований показывают, что только 10% российских компаний реализуют свою стратегию. Не лучше ситуация и в украинских компаниях. Многие руководители и собственники не знают, какой они хотят видеть свою компанию через три или пять лет, куда они идут, куда нужно попасть компании в долгосрочной перспективе. Единственные цели, которые не допускают «проколов», — это цели финансовых результатов: прибыли, рентабельности или свободного денежного потока. Но одни только финансовые цели мало вдохновляют сотрудников. Мне не приходилось сталкиваться с тем, чтобы кладовщика Федю или водителя Мишу вдохновляла цель собственника заработать в этом году $1 млн. Нужна цель, которая показывала бы социальную роль компании. Такие цели были у Генри Форда — «Сделать автомобиль общедоступным» или у корпорации «Майкрософт» — «Интернет в каждом доме». Подобные цели больше заряжают. Третий фактор — цель личного профессионального роста. Консалтинг предоставляет более широкие возможности в профессиональном росте. Как правило, консультанты, даже если они специализируются на узкой области менеджмента, активно изучают другие его сферы, чтобы получить широкий кругозор и иметь возможность предлагать клиенту более интегрированные решения. В любом случае хочется быть самому кузнецом своего счастья.

Назад дороги нет

Что касается непосредственно моего перехода в консалтинг, то у меня с учетом вышесказанного были следующие мотивы. У каждого человека есть своя миссия. Свою миссию я видел в собственном развитии и передаче приобретенных знаний людям, которым они помогут добиться более высоких результатов в бизнесе и жизни, а значит, и самореализоваться. Меня привлекал научный менеджмент, более комплексное понимание проблем и возможностей их решений. А с проблемами за 15 лет управленческой работы я познакомился очень хорошо. Их изучение и попытки найти свои решения вылились в написание трех книг, в том числе по бюджетированию и системе сбалансированных показателей. Теперь, работая консультантом, можно более профессионально и самое главное — комплексно приступить к их решению. За время работы в консалтинге я заметил высокий интерес украинских компаний к освоению передовых технологий и обучению. Кризис усилил это явление.

Основные положительные моменты работы консультантом — независимость и возможность более быстрыми темпами развиваться как профессионал. Именно поэтому я не планирую возвращаться к работе финансовым директором.

^* Данная статья ни в коем случае не является критикой системы менеджмента. Она лишь служит отражением проблем, существующих в большинстве малых и средних украинских компаний.