З консалтингу до «реального» бізнесу: як успішно здійснити такий перехід
З одного боку, консалтингова галузь — одна із найпривабливіших для талановитих фахівців; з іншого — чимало консультантів вирішують перейти до сфери реального бізнесу. За даними Statista.com, у США 2016-го року в царині управлінського консалтингу працювало понад 637 тис. спеціалістів. При цьому рівень плинності кадрів становив 15%-20%. Це означає, що велика кількість консультантів змінюють професійне амплуа. Що ж може завадити їм досягти успіху у новій для себе ролі?
Віктор Прінс (Victor Prince), відомий автор, спікер та коуч, провів опитування 38-ми колишніх консультантів (з яких 19 раніше працювали в Bain, чотири — в McKinsey, один — у BCG, а решта — в інших фірмах), метою якого було з'ясувати, що заважає їхнім вчорашнім колегам ефективно адаптуватися до корпоративного середовища. Ось, на думку респондентів, основні помилки, які роблять екс-консультанти, опинившись у «звичайних» компаніях.
Надання рекомендацій, про які ніхто не просить. У консультантів увійшло в звичку повсюди вишукувати можливості для вдосконалення. Це, хоча і є беззаперечним плюсом у консалтинговій практиці, може бути абсолютно недоречним у новій ролі. Один із колишніх консультантів сказав:
«Потрібно вкрай обережно зачіпати питання, які знаходяться за межами сфери вашої компетенції, бо далеко не всім колегам сподобається, що ви пригортаєте увагу до їхніх проблем. Президент однієї великої технологічної компанії (раніше консультант Accenture) дав таку дуже доречну пораду: "Протягом перших шести місяців не давайте нікому ані однієї рекомендації, ставте запитання, уважно слухайте відповіді та набирайтеся розуму"».
Вияв зверхності. Дуже часто консультанти є володарями дипломів елітарних бізнес-шкіл, а багато хто раніше працював у провідних консалтингових фірмах світу; а тому схильні ігнорувати очевидний факт: їхні нові колеги з корпоративного середовища мають дуже різний «бекграунд».
За словами одного із опитаних:
«Хоча нам здається, що ми знаємо дуже багато — немає жодної потреби показувати, що ти найрозумніший, особливо якщо врахувати, що часто це не відповідає дійсності».
Або такий коментар:
«Консультантам, які у сприйнятті своїх нових колег виявляють зверхність чи зневагу до операційного досвіду останніх, вкрай важко сформувати міцні робочі стосунки».
Наступна порада допоможе колишнім представникам консалтингового бізнесу більш тверезо оцінити своє місце у новому середовищі:
«Прості смертні не знають, які консалтингові компанії вважаються кращими, ніж інші; особисто ви можете вести такий рахунок у своїй голові, але це нікому, крім вас, не потрібно. Тож вперед! Керівникам нецікаво, звідки ви прийшли — їх цікавить лише те, що ви робите зараз, тому краще залишіть свої амбіції за дверима».
Надмірне покладання на аналітичні навички. Інколи в консалтинговій сфері вдається досягти успіху, покладаючись виключно на аналітичний розум. Проте результативність виконання корпоративних ролей залежить ще й від здатності «добувати» потрібну інформацію та ресурси. «Консультанти можуть вважати: потрібна "правильна" відповідь плюс логіка аргументації, втілена в презентації PowerPoint — і успіх вам гарантовано», — поділився враженнями співрозмовник Віктора Прінса, додавши, що його колишні колеги дуже сильно недооцінюють вміння здобувати прихильників своєї точки зору.
Ось думка іншого «перебіжчика» із консалтингового «табору»:
«Досконале в інтелектуальному плані рішення, яке має 80-відсоткову підтримку, швидше за все, виявиться менш дієвим, ніж рішення інтелектуально правильне на 80%, але яке здобуде 100-відсоткову підтримку — консультантам не відразу вдається це зрозуміти».
Ще один респондент попередив тих, хто вважає, що аналітика — це все, про не дуже приємну перспективу здобути зневажливе прізвисько «головного "мудраля"».
Недооцінювання складностей впровадження. Подеколи консалтинговий проект завершується на етапі формулювання рекомендацій, реалізацією яких займаються вже самі клієнти. Тому консультанти можуть недооцінювати проблеми, пов'язані з імплементацією. Один респондент узагальнив проблему так:
«Консультанти можуть занадто сильно фокусуватись на "сюжетній лінії" проекту та його бізнес-обґрунтуванні, заглиблюючись при цьому в деталі, які по великому рахунку не потрібні керівникам. Слідуйте правилу 60/40, що означає: вислуховувати інших 60% часу і 40% — говорити самому. Намагайтесь просуватися вперед якомога швидше та показуйте, як отримані результати відбиваються у звіті про прибутки і збитки».
Наступна ремарка продовжує цю думку:
«Далеко не все, що ви робите, є проектом. Інколи доводиться з дня на день "колупатися" в рутині, щоб поступово вдосконалювати процес реалізації як такий. Не усвідомивши цього, ви не зможете повноцінно функціонувати як управлінець».
Ще один колишній співробітник консалтингової фірми навів такий приклад:
«Коли до моєї команди долучився консультант, він почав видавати рекомендації — як реструктуризувати діяльність, зокрема, як змінити структуру команди. Я подивися на нього та сказав: "Що ж виглядає цілком логічно — і це те, що ви хочете зробити?" Він виглядав цілком спантеличеним, коли "переварював" мої слова, бо усвідомлював, що саме йому доведеться доносити інформацію про скорочення деяких посад».
«"Правильна відповідь — це лише третина роботи" — цей старий вислів є на диво точним», — зауважив у розмові з автором один учасник опитування.
Управління персоналом як консультантами. Консультанти вчаться управляти людьми, керуючи іншими консультантами, а тому мусять адаптувати свій управлінський стиль до особливостей корпоративного середовища. Як зауважив один із респондентів:
«Колишнім консультантам складно управляти "простими" людьми, котрі, можливо, не так добре "підковані" у розв'язанні проблем та техніках дієвої комунікації».
Його екс-колега, продовжуючи цю тезу, сказав:
«Розум консультантів "гострий, як бритва", коли справа стосується логіки та цифр. Але поза межами консалтингової сфери не всі мусять мати високий рівень розвинутості цих умінь. Тому необхідно модифікувати свої підходи — трохи сповільнювати темпи, аби інші не ображалися на вас».
Схожу думку висловлено і в наступному коментарі:
«Багато хто вам скаже, що консультантам дуже важко дається перехід до корпоративного середовища — особливо це проявляється в контексті управління командою. Передбачайте додатковий час у своїх планах. Не очікуйте, що всі досягнуть рівня ваших стандартів (а часто це непотрібно для успішного виконання завдань). Не забувайте, що ваші співробітники можуть не мати такої професійної підготовки, яка є у вас».
І ще одна порада колишнього консультанта:
«Один із найскладніших викликів — отримати більшу віддачу від вашої команди. Не виключено, що багато ваших нових співробітників звикли працювати "від дзвінка до дзвінка" та перебувають на одній і тій же самій посаді вже не один рік. Минули часи, коли люди були готові працювати вночі тільки б досягти бажаного результату. Тому розвиток членів команди є дедалі важливішим і, відповідно, лідерство стає все більш значущим. Без хорошого володіння лідерськими вміннями — ваші досконалі аналітичні та проектні навички мало чого вартуватимуть у корпоративному світі».
За матеріалами "5 Mistakes Consultants Make When Moving to Corporate Jobs", LinkedIn.
Ілюстрація: ImageFlow / Shutterstock.com
|
