Американский опыт и украинская практика трансформации

В статье «Трансформация: с чего начать?» мы рассказывали о том, с чего необходимо начать трансформацию компании для обеспечения желаемого темпа развития. Были упомянуты шесть этапов процесса трансформации, предлагаемые Ричардом Нолланом, лидером американской консалтинговой компании Nolan, Norton & Со, известнейшим идеологом современных США.

В этой статье мы попытаемся сравнить практику трансформации американских и украинских компаний, их подходы, понять "американскую" практическую мудрость и найти то лучшее, что может быть использовано у нас.

В американской бизнес-среде понимание необходимости сокращения персонала было еще в 60-тых и не только в связи с компьютеризацией, как утверждают некоторые эксперты.

Трансформационные процессы начались с упрощения элементарных операций в учете — это было начало введения компаниями в практику новых принципов управления — принципов "информационной экономики" в принятии решений средними и нижними звеньями управления. Однако качественный прорыв, кардинальный переворот на уровне принятия стратегических решений был достигнут внедрением практики процессного управления. Повышение производительности на стратегическом и операционном уровнях обусловили необходимость сокращения персонала. Эту тенденцию усилила эволюция информационных систем — мощного инструмента для принятия решения, катализатора изменений. Результат: упрощение управленческих операций, прозрачность, быстрый рост темпов выхода на рынок с новой или модернизированной продукцией. На этом этапе одни компании столкнулись с тем, что существующий персонал выполняет в несколько раз больший объем работ, чем обычно (следовательно, компания развивается "правильно"), другие — с необходимостью сокращения и перемещения сотрудников.

Актуален ли этот первый шаг процесса трансформации для наших компаний? Тенденции сокращения персонала характерны сегодня для целого ряда отечественных компаний, однако в некоторых случаях сокращение не сопровождается стратегическим обоснованием или принятие такого решения затягивается на долгое время.

Например, для компаний в тяжелом финансовом состоянии сокращение персонала — необходимый, а порой и единственно верный шаг. Но здесь есть одно "но..." — обязателен предварительный стратегический аудит персонала, его ключевой команды управленцев. Ибо сокращение может разрушить обязательное для достижения результатов трансформации условие — наличие команды лидеров, связанных единой идеей быстрого процесса изменений. Неполноценная команда — погубленный, несостоявшийся бизнес.

Что касается развивающихся, быстро растущих компаний, то чаще всего цель этого этапа состоит в распределении обязанностей внутри команды таким образом, чтобы с минимальным привлечением нового персонала выполнялись объемы работ в несколько раз большие, чем обычно. В этом случае актуальным является стратегическое перемещение персонала, делегирование полномочий, поддержание системы самоорганизации команд, упрощение процесса принятия решений.

Рассмотрим основные цели трансформации украинского финансово-торгового холдинга: "построение саморегулируемой системы управления бизнесом, не зависящей от личностей, с максимальным применением интернет-технологий, предполагающей введение обязанностей по изменению организационной структуры". Пресловутый принцип: "для асса своего дела не важно, чем торговать" должен быть внедрен в систему управления этим холдингом. В данном случае сокращение и перемещение персонала избавит сотрудников холдинга от навязчивой идеи искать, "где бы еще себя применить". К тому же внедрение информационных технологий, как и в практике американских компаний, вызовет необходимость такого сокращения.

Как видим, сокращение или перемещение персонала — стратегический шаг, обеспечивающий, в том числе, и сокращение затрат, который необходим всем и всегда независимо от пути развития компании. При сокращении числа сотрудников, обусловленном внедрением ИТ, потенциал реализации этого решения не всегда используется на 100%. Для достижения максимального эффекта необходимо "творческое разрушение" функционально-иерархической организационной структуры, внесение изменений в систему промежуточного контроля, систему вознаграждения, внедрение принципа управления созданием потребительской стоимости. К тому же такие шаги не являются разовой процедурой.

Ричард Ноллан предупреждает о наступлении шокового состояния в компании при сокращении персонала. Возникают различные "требования": собственников интересуют стабильные дивиденды, персонал — стабильная работа, потребителя — стабильность качества. Изучение инструментов поддержания баланса этих интересов -необходимое условие начала внедрения изменений в компании. Причем и после того как комплексная трансформация завершена, поддержание этого динамического баланса должно стать первостепенной обязанностью руководителя.

Стратегическое планирование как компонент бизнес-модели в этом случае вообще теряет смысл, поскольку возникает потребность поддержки непрерывного возобновления договорных отношений с поставщиками, потребителями, компромиссов с собственниками. Так, например, в General Electric стратегическое планирование отсутствует вообще.

Характерно, что бизнес-ценности отечественных компаний не включают нацеленности на увеличение отдачи, стабильности дивидендных выплат акционерам. Большинство собственников вкладывают заработанные средства в развитие компании, понимая целесообразность этого шага в настоящий момент. Возможно, для нас было бы корректнее говорить о заинтересованности собственников в реинвестициях? Какие инструменты поддержания динамического баланса могут использовать отечественные компании? Одному из наших клиентов задали вопрос: "Вы небольшая компания, почему вы решились внедрить ERP-систему, заведомо понимая, что она не окупится?" Последовал ответ: "Внедрив ее сейчас, при отлаженных простых управленческих процедурах, небольшом количестве персонала, мы предотвратим появление барьера роста компании в будущем, обеспечим профессиональный рост персонала и удовлетворение запросов потребителя, особенно в части сервиса. Мы четко осознаем, что для поддержания новой системы управления, выполнения большего количества управленческих операций, нам необходимо похоронить старую систему с минимальными потерями. И мы это сделаем, предвидя, в том числе, усиливающуюся тенденцию роста числа компаний с "внутренней информационной экономикой" и усиление фактора влияния информационных технологий".

После сокращения персонала и достижения баланса в компании руководители должны сфокусироваться на создании потребительской стоимости (ценности) товара. Ноллан отмечал, что развивающаяся компания не должна предлагать потребителю "переходный вариант продукта", то есть тот, который сегодня позволяет ее технология, одновременно обещая что-то улучшить в будущем. Это обусловлено тем, что для все большего количества фирм внедрение новых технологий производства перестает быть проблемой.

После завершения двух первых этапов должна быть внедрена система доступа к рынку, основанная на предложении клиентам уникальных ценностей. С точки зрения производственных компаний, основная ценность продукта — стабильное качество товара и, следовательно, его высокая потребительская ценность, а сервисных компаний — увеличение скорости обслуживания клиентов.

Сегодня можно часто услышать: компания не ориентирована на рынок, надо начать с введения в организационную структуру "классической" модели отдела маркетинга, сбыта и т.д. Губительность этого лозунга заключается в том, что без высвобождения потенциала сокращения и перемещения сотрудников, достижения динамического баланса, разработки системы доступа к рынку этот шаг не приведет к ориентации на рынок. Инвестирование средств в информационные технологии вместо вложения их в механический труд — вопрос времени. Поэтому необходимость в дополнительных сокращениях персонала, в достижении баланса в будущем будет только усиливаться.

Общим для нашей и "их" бизнес-среды можно считать радикальный пересмотр отношения к управлению качеством: всеобщее управление качеством, децентрализация в принятии решений, нацеленность на внедрение принципов "информационной экономики", построение процессного управления.

Не единичной в наших условиях является практика использования принципов управления "информационной экономикой". Мы спокойно говорим о наличии размытых организационных структур в некоторых компаниях, об отсутствии централизации в принятии решений и информации, необходимой для их принятия в реальном режиме времени.

Один из собственников украинской компании сообщил: "Изначально мы не представляли, какой должна быть идеальная модель бизнеса, не рисовали "квадратики" в организационной структуре, а отрабатывали навыки доступа к клиенту. И сегодня, после пятилетней работы поняли, что, наконец, имеем возможность при принятии решений использовать информацию в реальном режиме времени. Следующая задача — управление будущим, достижение уровня ориентации на рынок, уменьшение разрыва между темпами изменений потребностей клиентов и наших внутренних изменений".

Отрегулировав систему доступа к рынку, внедрив дистанционное управление в реальном режиме географически разбросанных компаний при открытых бизнес-процессах, компания обеспечила в среднем 30%-ный темп роста. Однако сохранение желаемых темпов может быть достигнуто только путем внедрения в практику управления именно принципов ориентации на рынок.

Ноллан подчеркивал, что в компаниях, где внедрена жесткая система бюджетного контроля, одинаково страдает как "физическое" качество, так и качество организации бизнес-процессов. Джек Уелч, руководитель General Electric: "Бюджетный контроль—проклятье корпоративной Америки. Лучше бы его никогда не было. В этом случае всегда получаешь минимум от людей". В практике ведения бизнеса американскими компаниями изначально заложена аксиома, что конкурируют не товары, а системы управления, то есть бизнес-процессы.

Не так давно компания Ford выпустила новую серию автомобилей с улучшенными техническими характеристиками, делая ставку на спрос "бездефектных" автомобилей. Первое тестирование удовлетворенности потребителей дало отрицательный результат. Потребители сетовали на отсутствие "модной" системы сигнализации, параметры магнитофона, то есть на наполнение и обслуживающие (сервисные) функции автомобиля, а не на его технические характеристики. Это — яркий пример грамотно разработанного доступа к рынку (была обеспечена стабильность качества) и в то же время отсутствия ориентации на рынок в тех бизнес-процессах, которые "заняты" обслуживанием клиентов, а также отсутствия в товаре ценностей, преобладающих над его "физическим" качеством.

Ориентация на потребителя "не передается по наследству" — это длительные отношения, которые необходимо постоянно поддерживать и обновлять. Лояльность клиентов не может быть поддержана имитацией "нападения" при отсутствии отлаженной внутренней системы установления барьеров для конкурентов. Ориентация на потребителя — промежуточная, не конечная цель. Ноллан отмечал, что для 80% производственных компаний первоочередная цель — достигнуть прозрачности в отношениях с потребителем, что, прежде всего, обеспечивается стабильностью качества, а уже потом достижением уровня ориентации на рынок. Этот показатель справедлив и для украинских компаний.

Впрочем, сегодня для Украины весьма характерно сокращение числа компаний, ориентированных на производство дешевых некачественных товаров. Практика показала, что выжили и стали успешными те предприятия, которые, пребывая в состоянии банкротства не один год, остались верны идее создания потребительской ценности товара, стабильности его качества.

Обратимся также к опыту компаний, изначально вложивших немалые средства в анализ рынка и рекламные кампании, считая это приоритетной задачей выхода на рынок и как бы изначально отрабатывая "ориентацию на потребителя". Большинство из них потерпели крах или не достигли желанных темпов роста. В то же время в компаниях, действительно достигших уровня ориентации на потребителя, характерны: отсутствие 100%-ной формализации взаимосвязей персонала, их спонтанность, сфокусированность на развитии новых идей вместо "докладных записок" внутри компании и бесконечных планерок. Безусловно, не только в Украине, но и в США не все компании имеют такой уровень организации отношений с потребителем.

В то время как система доступа к рынку обеспечивает приспособление возможностей и навыков компании к требованиям конкурентной среды, создание и поддержание барьеров для входа конкурентов замыкает цикл управления положением компании на рынке, специально приспосабливая среду к возможностям компании.

Устранив лишние бизнес-процессы в системе управления, компания может создать систему, создающую барьеры конкурентов (достигнув, например, конкурентоспособных структуры затрат, скорости обслуживания клиентов и т.д.). Интересное определение стратегии дает Портер: "Стратегия как система взаимосвязанных управленческих операций — система компромиссов в конкуренции".

Практика вынесения отдельных бизнес-процессов за рамки организации, переложение их на "субподрядчиков" (аутсорсинг) все шире используется в американской и европейской практике. Если еще несколько лет назад говорилось о возможности вынесения за пределы компании только поддерживающих процессов (управление финансовыми ресурсами, информационными технологиями, юридическая поддержка), при этом оставляя в компании базовые процессы, которые создают потребительскую стоимость, то теперь McKinsey утверждает, что лучшая практика ведения бизнеса — вынесение за пределы компании бизнес-процессов, создающих 90% потребительской стоимости.

Безусловно, для наших компаний этап внедрения системы, создающей барьеры конкурентам, достаточно сложный.

В основном все строится на интуиции и разовых мероприятиях по нивелированию конкурентов. Примером может служить российское предприятие, производящее моющие средства. После выхода в эфир рекламных кампаний, сравнивающих "элитные" порошки с "обычными", компания выпустила продукт под названием "обычный порошок" и достигла действительно хороших финансовых результатов, но лишь временных. Сегодня в Украине происходит традиционная "игра" с затратами и вертикальной интеграцией, делаются попытки застраховаться долгосрочными контрактами и демпингованием. И все это — вместо дифференциации, аутсорсинга, микромаркетинга, непрерывного совершенствования продукта, установления новых стандартов освоения рынка, внедрения ИТ.

Последний этап трансформации, предложенный Нолланом, — стремление стать компанией, "которая видит себя на глобусе". Последний не в смысле того, что его завершение приведет к идеальному состоянию, — мы отдаем себе отчет в том, что изменения непрерывны. Речь идет о возможности достижения глобализации после прохождения предыдущих этапов.

Глобализация — это больше, чем диверсификация на рынке, чем создание офиса в экзотическом уголке мира. Глобализация — способность компании воспользоваться возможностями, где бы они не предоставились. Причем присутствие компании на том или ином рынке может быть виртуальным, без размещения активов. Производительность подобной компании не ограничена скоростью выполнения управленческих операций и масштабами производства. Если и есть принципиальное ограничение для компании с данной направленностью, то оно — в управленческой цели, способности руководства "на ставить" организацию на путь истинный. В Украине нет компаний, достигших такого уровня, так что есть мощный внутренний мотивационный фактор стать первой компанией, реализовавшей стратегию глобализации.

В Украине практически нет примеров комплексной трансформации. Есть реальные результаты освоения только первых трех этапов трансформации, которые представляют собой лишь середину большого пути к качественным изменениям компании, в частности, к достижению уровня ориентации на рынок.

Так в чем же мудрость американского или украинского опыта трансформации компаний? И где ее больше? Или слова "американского", "украинского" нужно изначально убрать, так как если говорить о практике развития компании, то национальные границы теряют смысл, они существуют лишь в нашем мировоззрении как барьеры на пути к достижению цели бизнеса. Используя практическую мудрость, то есть лучший опыт и лучшие теории, мы несомненно создадим свой "сценарий трансформации".