Наука для підприємця

Джерело: Інтелект-простір kmbs

Денис Довгополий, співзасновник бізнес-інкубатора для стартапів GrowthUP та BVU Group, на своїй лекції у креативному просторі «Часопис» розповів, як використовувати різні знання з точних і гуманітарних наук у процесі побудови компанії.

Денис Довгополий

Підприємці і прибуток

Я розділяю підприємців та тих, хто заснував стартап. Підприємцями є люди, які будують бізнес. Стартап зазвичай створюють ті, хто мають лише ноутбук та мишку і своїм головним завданням вважають переконати інвестора, що вони потенційно є новими цукербергами.

80% нових компаній, що за останні роки з'явились в списку Fortune 500, пов'язані зі сферою хай-тек.

Коли художник завершує картину, він отримує грошову винагороду за її продаж. Підприємця також можна віднести до категорії творчих і талановитих людей, адже він створює бізнес. Як і картина, бізнес будується таким чином, щоб в майбутньому його можна було продати. Тому головним заробітком підприємця є продаж компанії.

Вже не є актуальним будувати бізнес з метою залишити його в спадщину дітям. Цикл життя бізнесу сьогодні стає коротшим. Може так статись, що компанії, які 10 років тому мали надзвичайну популярність, зараз будуть лише хорошими подарунками на день народження друзям. Прикладом є соціальна мережа MySpace.com, яка нещодавно була придбана за $30 млн., хоча колись була варта $2 млрд.

Якщо маєш в руках щось цінне, в певний момент потрібно зафіксувати свій прибуток і отримати зароблене. Стратегія перетворення компанії на «корову, з якої можна доїти гроші», перестає працювати. Ще нещодавно можна було розраховувати на отримання прибутку протягом декількох десятиріч, а зараз немає впевненості, що компанія переживе наступні два-три роки.

Клієнти та інновації

Для сфери інноваційного технологічного бізнесу існує цифра 99.7% — саме такий відсоток компаній там в середньому банкрутує.

З моменту виходу на ринок інноваційний продукт проходить різні стадії розвитку в залежності від типу користувачів (рис.1):

• Інноватори — люди, які готові експериментувати та споживати "сирий" продукт, висловлюють побажання та вказують на недоліки. Наприклад, наші користувачі — їжаки, а новий продукт — кактуси. Ми маємо обмежену кількість кактусів, яку хочемо вивести на ринок. Їжаки-інноватори єдині захочуть спробувати наш товар.

• Відносні новатори — люди, які також відчувають наявність проблеми, проте потребують знати думку інших, щоб повірити у продукт. Невелика кількість споживачів-інноваторів доводить нам, що на кактуси є попит, тому ми вирішуємо залучити додатковий ресурс — бритву. Ми обираємо е місце, де їжаки-інноватори найчастіше гризли кактус, і голимо його. Відносні новатори помічають, що незважаючи на колючість, деякі їжаки вже спробували кактус, до того ж, тепер є частина без колючок, тобто продукт можна спробувати безболісно.

• Рання більшість — більш консервативні споживачі, їхню думку можна скорегувати за допомогою класичних методів маркетингу. В нашому прикладі кількість споживачів нового продукту значно збільшилась, що додає нам впевненості. Ми залучаємо додаткові ресурси, тобто голимо кактуси і постачаємо їх до супермаркетів. Їжаки, що належать до категорії ранньої більшості, навіть не знають, як виглядають кактуси в живій природі, проте вони бачать в магазині вже готовий зручний варіант — і купують його.

• Пізня більшість — люди, які купують лише перевірені товари. В нашому прикладі для «пізньої більшості» можна зробити з кактусів джем, законсервувати його та віднести на полиці супермаркету.

• Лінивці — купують інноваційний продукт лише якщо вони не можуть від нього відмовитись. Їжаками-лінивцями в даному прикладі будуть ті споживачі, які зайдуть в кафе, замовлять каву та круасан. Їм байдуже, з яким наповнювачем буде їхній круасан, тому офіціант принесе круасан з модним кактусовим джемом.

Паттерн поведінки їжаків є точною аналогією поведінки споживачів при випуску нового продукту на ринок.

Закон Парето та випуск нового продукту

Зміна порядку проходження новим продуктом цих етапів ускладнює процес. Наприклад, якщо ми хочемо відразу вийти на ринок ранньої більшості, ми не будемо мати відгуків інноваторів. Реакція перших користувачів, яких ми оминули, мала б повідомити нам, чи дійсно продукт вирішує проблему. Більше того, відгуки інноваторів вносять великий вклад в покращення та налаштування продукту, а за відсутності зворотнього зв'язку він не буде повністю готовим.

Правило Парето в нашому випадку можна застосувати так: 80% змін мають бути внесені перед представленням товару ранній більшості споживачів, 20% змін допускається на інших етапах.

Коли продукт знаходиться стадії зрілості, зміни стають небажаними та негативно сприймаються користувачами. Наприклад, при внесенні змін до дизайну соціальної мережі Facebook.com, статистичні дані свідчать про падіння кількості сторінок, які в середньому переглядає один користувач, з 16 до 4 сторінок.

Японці, для того щоб заасфальтувати доріжку до будинку, спочатку засіюють травою весь газон і лише потім асфальтують там, де люди протоптали стежку. Ця порада є актуальною і в бізнесі: на початкових етапах випуску товару потрібно дати людям можливість "протоптати" для себе максимально комфортну доріжку і лише потім, залучаючи додаткові ресурси, імплементувати всі побажання споживачів в новий продукт та націлюватись на ширшу аудиторію.

Невизначеність та спосіб боротьби з нею

Працюючи в інноваційному полі, ми не можемо з високою точністю передбачити реакцію споживача ще до фактичного випуску продукту на ринок. Опитування та аналіз ринку не принесуть адекватних результатів. Як казав Генрі Форд, "якби я проводив опитування серед людей, я б винайшов швидшу породу коней".

З невизначеністю ринку щодо сприйняття інновацій можна боротись лише одним способом: випускати на ринок продукт та слідкувати за реакцією користувача, яка буде підказувати, які саме зміни потрібно внести. Цей процес характеризується великою кількістю спроб. Проте чим краще підприємець знає свій продукт, ринок та користувачів, тим менше спроб необхідно буде зробити.

Великим компаніям застосовувати стратегію ітераційних змін практично неможливо. Адже лише процедура передачі запиту звичайним оператором кол-центру в центр прийняття рішень триває близько 9-16 днів та включає проходження 5-10 рівнів менеджменту (на прикладі компанії Google).

Підприємці, які виводять новий продукт на ринок, як правило, комфортно співпрацюють з інноваторами та відносними новаторами, а корпорації вміють працювати з іншими сегментами користувачів. Але якщо велика компанія спробує «перескочити» некомфортні для себе сегменти інноваторів та відносних новаторів, її ризики значно зростуть. Скажімо, коли корпорація випускає на ринок новий продукт, це обов'язково супроводжується великою рекламною кампанією. Якщо за таких обставин продукт провалиться, про це неодмінно дізнаються всі і, як свідчить статистика, акції компаній впадуть на 1-3%. Саме тому для зменшення ризиків великій компанії вигідно купити маленьку фірму, яка вже пройшла етап роботи з двома першими категоріями користувачів.

Теорема Гьоделя для компанії

Теорема Гьоделя про неповноту каже, що неможливо описати закони n-мірного простору повністю, не підвищуючи розмірність простору до (n+1). Збільшивши розмірність на одиницю, ми маємо можливість подивитись на попередній простір зверху і описати закони, які бачимо.

Якщо провести аналогію з бізнесом, то підприємці, які здатні вийти з "матриці", побачити ознаки наступної «мірності», систематизувати та проаналізувати нову інформацію, можуть запропонувати більш складні гіпотези — і стають більш успішними.

Прикладом є історія найбільшого інтернет-аукціону — eBay.com. На момент його створення в світі вже існували тисячі інтернет-аукціонів, але їхньою спільною проблемою було шахрайство. Компанії боролись з ним традиційними методами: хтось ставив автоматичну систему відслідковування транзакцій, хтось організовував відділ для моніторингу кожної продажі. eBay першим вийшов за рамки вже відомих методів вирішення проблеми та ввів систему рейтингу продавців. Це підвищило ймовірність укладення успішної угоди, що приваблювало і продавців, і покупців.

Іноді зменшення розмірності простору теж може виявитись вдалим кроком. Так зробив Стів Джобс, коли запропонував нову версію персонального комп'ютера, обмеживши користувачів рамками заданого функціоналу і запевнивши, що сервіси, яких немає в продукті, взагалі не потрібні.

Кіт Шредінгера та поведінка інвесторів

Суть експерименту Шредінгера полягає в наступному: кота закривають в картонну коробку та опромінюють його потоком радіоактивної енергії. В результаті 50% котів помирає. Не відкривши коробку, дізнатись, чи кіт залишився живий, неможливо. Дилема полягає в тому, що ми не можемо пізнати деякі речі, спочатку не зруйнувавши їх.

Така дилема є і на ринку. Адже коли ми активно розвиваємо продукт та підтримуємо діалог з користувачами, конкуренти можуть отримати цінну інформацію і намагатимуться скопіювати те, що ми зробили. Таким чином, запустивши товар, ми дізнаємось реакцію клієнтів, але цим самим руйнуємо таємницю продукту.

Існує два способи пізнання кота: вбити і розрізати його або виростити маленьке кошеня. І, слідкуючи за процесом росту кота, ми дізнаємось значно більше корисної інформації про нього, ніж порахувавши кількість органів.

Методи пізнання бізнесу такі ж, як і пізнання кота. Для більшості інвесторів характерним є пізнання через руйнування: втручаючись в процес формування продукту, вони часто його знищують (адже не знають детально, як працює система). Інший тип інвесторів долучається до проекту на ранніх стадіях в якості радника чи консультанта. Таке злиття дозволяє оцінити проект та вирішити, чи варто вкладати в нього гроші, при цьому не наносячи шкоди "живому організму".