Якісний розвиток у розпал кризи

Автор: Ярослав Федорак, редактор Менеджмент.com.ua

2 жовтня 2009 р. відбувся відкритий майстер-клас Олександра Саврука та Оксани Щегельської "Перехід до системності. Радикальні зміни в компанії", учасниками якого стали топ-менеджери та керівники компаній, а також представники бізнес-шкіл. Академія управління Strategic Consulting Group, в рамках якої відбувався майстер-клас, виникла на базі досвіду персонального професійного ведення та супроводу проектів трансформації і реінжинірингу бізнесу протягом більш ніж 14-ти років. Олександр та Оксана ділилися з аудиторією авторськими методологіями, перевіреними українськими та міжнародними компаніями.

Надзвичайно цікавий екскурс в системне мислення дозволив по-новому подивитися на український бізнес. Багато компаній, коли йдеться про підвищення ефективності, вдаються до вдосконалення окремих елементів бізнесу. Прикладів такого "елементного" вдосконалення бачимо безліч. Припустимо, проведення спеціалізованого тренінгу для працівників здатне підвищити їхню ефективність на 10%, оптимізація робочого графіку — на 5%, оптимізація самого процесу виробництва (створення) продукту — ще на 10%. Загальне зростання результативності у такому випадку хоч і буде відчутним, та все ж доволі незначним. Це найяскравіший приклад удосконалення частин при відсутності бачення цілого.

"Нас відучували від того, щоб ми працювали цілісно, — пояснює Олександр Саврук, — сьогодні навіть медиків навчають лікувати людину не як цілісний організм, а як набір органів. Є спеціалісти по кровоносних системах, є спеціалісти по нервових системах, є фахівці з систем травлення. Але де ж при такому підході залишається сама людина як ціле?"

Те саме значною мірою стосується і бізнесу. Сьогодні не рідкістю є ситуація, коли кожна функція (фінансова, маркетингова, рекрутингова, тощо) "тягне ковдру на себе" при абсолютній відсутності розуміння того, що компанія — це цілісний організм, основна мета якого — створювати цінність.

При цьому системний підхід до ведення бізнесу є набагато більш ефективним. Якщо зростання результативності при намаганні вдосконалити окремі елементи системи вимірюватиметься у відсотках, то при розумінні бізнесу у його цілісності та вдосконаленні зв'язків між елементами результативність може зростати в рази. Саме у цьому контексті сказана фраза, винесена у епіграф даної статті: "Ефективність систем залежить не стільки від якості складових, скільки від природи зв'язків між ними". Чи не тому команда світових зірок футболу, які ніколи не грали разом, вочевидь, програє середньостатистичній команді другої ліги, кожен учасник якої знає як мислить і як буде діяти кожен із його напарників?

До речі, і з фінансової точки зору покращувати зв'язки між складовими часто виявляється набагато дешевше і ефективніше, ніж намагатися покращити самі складові.

Таким чином, на майстер-класі було запропоновано системний підхід до бізнесу, через такі основні його складові, як Місія (розуміння того, для чого ми (компанія) існуємо), Базові цінності (у що ми віримо) та Візія (чим ми хотіли б бути).

Компанія, як і людина, виживає тоді, коли вона чітко усвідомлює, для чого їй потрібно вижити. Прикладів справедливості цього твердження існує безліч. Коли у концентраційних таборах люди тисячами сходили з розуму, то залишитися нормальними вдавалося лише тим одиницям, які розуміли, навіщо їм потрібно вибратися із неволі і продовжити життя. Сама ціль могла бути різною — але її наявність об'єднувала всіх тих, хто вижив.

Не менш важливими для компанії виявляються спільні цінності. Тільки люди з однаковою культурою та однаковим розумінням ситуації, а також прагненням рухатися в одному напрямку, здатні вести компанію до успіху. Якщо цього не буде — то такі люди по факту "розриватимуть" компанію, адже кожен із них намагатиметься вести її у своєму напрямку.

Не менш цікавим для аудиторії виявилося визначення клієнтів та клієнтських рядів. Здавалося б банальна сфера викликала бурхливу дискусію. Адже більшість керівників та топ-менеджерів щиро переконані, що вони знають свого клієнта. Мається на увазі не ріст, не вік і не колір волосся (хоча деякі компанії знають навіть такі подробиці), а банальне розуміння, хто ваш клієнт. Студент, чи його роботодавець? Підліток, чи його батьки? Спробуйте відповісти на запитання, хто є клієнтом бізнес-школи, і ви зрозумієте, наскільки насправді складно визначити свого клієнта. А багато компаній, по факту, до сих пір вважають своїми клієнтами зовсім не тих, хто є ними насправді.

Перша частина майстер-класу базувалася на розкритті базових стратегічних понять та дозволила у першому наближенні відкрити для себе ряд таких базових понять, як місія, базові цінності, візія, стратегія, стратегічна бізнес-модель, збалансована система індикаторів, стратегічні ініціативи та персональні цілі. Її метою було пояснити основні принципи процесного підходу до управління компанією та показати, яким може бути системне управління.

Друга частина, яку вела заступник директора та керівник проектів Strategic Consulting Group Оксана Щегельська, мала більш практичний характер. В її рамках було розказано про практичний досвід трансформації компаній — з проектів, у яких брала участь компанія.

Перший кейс стосувався процесу злиття в Україні двох великих міжнародних фармацевтичних компаній з детальним описом всіх його етапів та розбором викликів, які поставали на шляху, а також результатами інтеграції, досягнутими на даний момент. Другий приклад описував проект трансформації потужної інжинірингово-будівельної групи компаній. В ньому детально розглядалася зміна ідеології та бізнес-процесів в організації.

Втім, як би не намагалися консультанти вкласти весь багаторічний досвід у восьмигодинний майстер-клас — це просто фізично неможливо. Саме тому для власників та керівників із багаторічним досвідом створено річну спеціалізовану програму "Побудова системного бізнесу".

Учасники програми не лише отримають доступ до досвіду SCG — десятків успішних проектів перетворень українських компаній-лідерів та міжнародних корпорацій, — але й засвоять принципи підходів та методологій, інструментарій провідних світових консалтингових компаній; поповнять свій арсенал практиками розробки стратегій, бізнес-моделей та бізнес-процесів стратегічного рівня, організаційних структур, визначальних елементів бізнес-культури, карт відповідальності, тощо.