Купил CRM. Что дальше?!

<< Часть первая
<< Часть вторая

Безусловно, с выражением, вынесенным в эпиграф можно спорить. Если речь идет о сложном деле (а развертывание CRM делом простым не назовешь, как ни крути), то без согласованных усилий всех членов команды, их вдохновленной работы на проекте и стремлении к цели не обойтись. С другой же стороны, согласитесь, в таком деле нужен человек который будет способен как дирижер прочувствовать весь труд композитора целиком, «пропустить» его через себя, донести его до каждого оркестранта, чтобы мы сидя в уютных креслах услышали не синхронное исполнение своей партии каждым музыкантом, а музыкальное произведение. Нужен лидер. Но речь не о лидерстве. Я хочу немного поразмышлять о роли ИТ-менеджера в CRM-инициативах, о том, какую ценность он может добавить CRM-проекту (или ряду проектов, имеющих отношение к CRM-инициативам), за счет чего и каким образом.

Я специально употребляю термин ИТ-менеджер, чтобы описать некий собирательный образ человека, отвечающего на предприятии за управление информационными технологиями. Было бы более логичнее употреблять термин CIO — «Руководитель информационной службы» (директор информационной службы), но поскольку для отечественных предприятий этот термин не то, чтобы в новинку, но как-то не особо пока прижился (да и предприятия бывают разного масштаба — не будешь же всех сотрудников директорами называть, а то гляди каждый себе секретаря потребует на работу нанять), а слово «менеджер», хотя и несколько изменило свой исконный смысл — руководитель (часто-густо менеджерами называют рядовых сотрудников, вот дворника и того менеджером по уборке территории кличут, чтобы не обидно было), но все же привычнее.

Чтобы не вдаваться в полемику о названии должности, я предлагаю вам прочитать следующий раздел статьи, где будет описан наиболее значимый опыт ИТ-менеджера, который поможет ему не просто участвовать в проекте, но возможно возглавить его, стать тем лидером, который будет способен объединить вокруг себя все заинтересованные в проекте стороны и сделать инвестиции в CRM-инициативы наиболее эффективными, а потом вы сами решите, кто у вас на предприятии является наиболее подходящим кандидатом на эту роль — начальник ОАСУ, ИТ-менеджер, директор информационной службы (или другой директор, или заместитель генерального директора) или КАК_ОН_У_ВАС_НАЗЫВАЕТСЯ.

И опыт — сын ошибок трудных...

Если бы я присутствовал на совещании, посвященному инициации проекта, то одной из моих рекомендаций по организации проектной группы была бы рекомендация о назначении ИТ-менеджера руководителем проекта. На мой взгляд ИТ-менеджер обладает уникальным сочетанием знаний и опыта, которое выделяет его среди других руководителей и позволяет претендовать на роль дирижера в CRM-проекте? Среди множества других, я бы выделил несколько ключевых причин:

• глубокое и целостное понимание бизнеса компании;
• опыт в реинжиниринге бизнес-процессов и навыки управления изменениями;
• хорошее знание технологий и управление информацией;
• ориентация на предоставление решений, а не продуктов.

Рассмотрим эти причины более детально.

Глубокое и целостное понимание бизнеса компании.

Действительно, посмотрите на свое предприятие. Много ли вы увидите менеджеров, которые так близко знакомы с самыми разнообразными функциями большинства подразделений компании (и не только внутренних подразделений, но и «внешних»). ИТ-менеджеру по роду своей деятельности приходится общаться и «плотно» работать практически со всеми отделами на предприятии, приходится изучать все тонкости и нюансы бизнеса этих отделов, чтобы прочувствовать и понять его, а потом трансформировать это понимание в наиболее эффективное использование информационных технологий.

Банальность, но развитие информационных технологий приводит к тому, что они стали (стают) настоящей «нервной системой предприятия». Они пронизывают и связывают воедино все отделы и всех людей на предприятии. Кто как не ИТ-менеджер так тесно вовлечен в работу по созданию этой «паутины» и через нее изучает бизнес компании? Кто как не ИТ-менеджер понимает все тонкости и нюансы взаимосвязей процессов в компании? Кто как не ИТ-менеджер понимает как изменение одного элемента системы повлияет на все ее состояние, на другие элементы? ИТ-менеджер перестает быть сугубо «компьютерной» персоной. Он практически полностью вовлечен в управление компанией как на оперативном, так и на стратегическом уровнях. И кто как не ИТ-менеджер с его пониманием бизнеса может помочь компании перестроиться таким образом, чтобы быть наилучшим образом сфокусированным на клиенте.

Навыки управления информацией.

Можно предположить, что являясь одним из создателей информационной системы, даже больше, являясь идеологом ее развития, ИТ-менеджер как никто другой в компании разбирается в устройстве базы данных предприятия. Он знает о взаимосвязях в ней и легко сможет определить сколько будет стоить и с какими сложностями придется столкнуться при организации совместной работы сотрудников компании с нужными им данными, каким образом он сможет обеспечить доступ к необходимому набору «свежих» данных о клиенте или продукте.

Кроме этого, ИТ-менеджер имеет все возможности для того, чтобы попытаться изучить вопрос о том, как использование тех или иных данных поможет улучшению взаимоотношений с клиентами и увеличении прибыльности продаж и потом реорганизовать данные, таким образом, чтобы их использование было как можно более эффективным. Например, в компании имеются данные о взаимозаменяемости запасных частей к автомобилям, которые используются отделом закупок для оптимизации заказов, но к этим данным нет доступа специалистам по продаже в момент их общения с клиентами и оформления заказов. ИТ-менеджер, обнаружив такую «оплошность» и понимая, что наличие этих данных может не только увеличить объем продаж, но и повысить лояльность клиентов за счет более высокого уровня удовлетворения их потребностей, сможет спланировать и осуществить необходимые изменения в информационной системе.

Ориентация на предоставление решений, а не продуктов.

Наверное никто больше чем ИТ-менеджер не ощутил на себе последствия такого «изменения ориентации». Он сам является клиентом поставщиков «решений» в области информационных технологий (лидеры ИТ-индустрии уже давно поняли, что могут успешно работать и держаться на рынке только за счет предоставления бизнес-решений и дополнительных услуг) и может наблюдать как этот поставщик общается и выстраивает отношения с ним как клиентом. С другой стороны, одна из основных его задач предоставить сотрудникам и менеджерам компании не сетевые карты, коммутаторы, кабеля и т.п., а решение по бесперебойному доступу к информации в БД. Предоставить им не бизнес-приложение (ERP, CRM), а возможность эффективно выполнять свою работу и принимать своевременные и взвешенные решения. Я думаю, что наличие такого специфического опыта у ИТ-менеджера и его передача другим сотрудникам и руководителям компании позволит предприятию более быстро и безболезненно преодолеть путь такого рода изменений.

Более высокие навыки управления изменениями.

Во всех областях человеческой деятельности изменения происходят постоянно. Сфера информационных технологий не пасет задних, а является одной из наиболее динамичных в своем развитии. ИТ-менеджер один из тех, кому приходится изучать массу информации о новинках на ИТ-рынке, причем не просто изучать, а смотреть каким образом та или иная новинка, та или иная новая разработка позволит улучшить бизнес, какие выгоды она принесет компании, какие изменения в работе персонала и культуре компании повлечет за собой. Он должен постоянно «проигрывать в голове» различные сценарии развития событий, связанных с внедрением новых технологий в бизнес. Помня при этом, что такое внедрение не должно повлиять на стабильность работы компании.

В процессе внедрения новых технологий ИТ-менеджеру постоянно приходится заботиться об обучении сотрудников как своего, так и других подразделений предприятия, чтобы с одной стороны повысить эффективность использования внедряемых технологий за счет высокой квалификации пользователей, а с другой стороны вызвать у них «сопричастность» к нововведениям, снизив риск их «отторжения».

Развертывание CRM-инициатив вызывает очень много изменений в различных областях, поэтому стратег и тактик ИТ-менеджер, на мой взгляд сможет очень хорошо справиться с ролью дирижера во время исполнения этого произведения.

Больший опыт в реинжиниринге.

На должность ИТ-менеджера человек редко приходит сразу же со «школьной скамьи», поэтому можно предположить, что за свою карьеру ему пришлось столкнуться не с одним проектом по внедрению программного обеспечения, причем даже не на одном предприятии. Переход от «лоскутной» автоматизации к интегрированным системам, внедрение ERP или других бизнес-приложений в той или иной мере влечет за собой необходимость описания, формализации, анализа и изменения бизнес-процессов компании. Наличие такого опыта, владение техникой бизнес-моделирования и знание специфического инструментария позволит ИТ-менеджеру с большей эффективностью модифицировать бизнес-процессы компании, сделав их «клиентоориентированными».

Резюме

В короткой статье нельзя дать ответы на все вопросы и рекомендации на все случаи жизни, да и можно ли это сделать вообще вне рамок конкретного предприятия. Тем не менее, хочется надеяться, что мне удалось показать что развертывание CRM не заканчивается на инсталляции и настройке программного обеспечения, а имеет более широкие границы и принципиально мало чем отличается от внедрения (в широком понимании этого слова) ERP-приложений.

Хочется надеяться, что труд не пропал зря и вопросы, поднятые в статье помогут кому-то найти свой наиболее эффективный путь при развертывании CRM-инициатив и получения от этого максимальных выгод для себя лично и бизнеса предприятия.

Я благодарен всем тем, кого эта тема не оставила равнодушным и кто в беседах и переписке обсуждал и давал пищу для размышлений, приводящую к новым идеям, обсуждениям и выводам. Я также благодарен редакции за возможность опубликовать свои мысли на страницах еженедельника. Что ж, вопросов, оставшихся за рамками этой статьи еще очень много и я уверен, что о них мы поговорим в самом ближайшем будущем.