Інтерв’ю з Дональдом Леманном (Donald R. Lehmann) з Columbia School of Business
Джерело: MarketingNPV
Переклад: Анна Качкалда, SCG
Дональд — колишній виконавчий директор Marketing Science Institute (2001-2003) та великий прихильник перекладу використовуваного жаргону академічних досліджень на мову практичного маркетингу.
Чому маркетологи та вчені традиційно займають різні позиції у маркетинговому спектрі?
Не думаю, що всі. Мені здається, що тут є дві звичайні криві нормального розподілу, що перетинаються і представляють дві великі групи, а у точці перетину також є люди. Звичайно, основна робота вчених — думати, і вони більше цікавляться теорією. Так само багато практиків проповідують підхід «покажи мне гроші», але це також їх робота.
Між менеджерами також існує багато відмінностей. Деякі дотримуються числових значень, або працюють у компаніях, які віддають пріоритет цифровим дослідженням. Інші ненавидять науку як дещо занадто відірване від життя. Я давно хочу провести дослідження, за допомогою якого вияснити, чи можливо розбити менеджмент на типи, залежно від їх бажання поєднувати академічні дослідження та загальну теорію, чи просто націлюватися на поточні результати. А потім подивитися, чи існує залежність між цими типами та їх діяльністю.
Ви написали, що найкращі практичні вчення насправді не є прикладами найкращої практики. Чому ні? Як маркетологи мають використовувати дані про своїх конкурентів та свою власну інформацію під час визначення цілей та задач?
Проблема з кращими практиками в тому, що вони є неконтрольованими дослідженнями. Лише те, що компанії добре працюють, ще не означає, що все, що вони роблять, і є причиною їх успіху.
Необхідно систематично оцінювати багато ситуацій й статистично виводити з них найважливіше, контролюючи безліч змінних. Ми не можемо діяти так само, як в медицині. Ми не можемо давати одним плацебо, а іншим — «Маркетинговий препарат X». Як інструмент емпіричного узагальнення я використовую щось на зразок мета-аналізу. Замість «У компанії GE все чудово і GE використовує X. Значить X — це правильно», що є особливо поганим методом для оцінки причинного зв’язку та справжньою зневагою комплексності, під час мета-аналізу беруться до уваги як сильні, так і слабкі компанії, при цьому вивчаються фактори, які є причинними, або ж можуть працювати ще краще, або ж забезпечувати переваги за певних обставин.
Як можна покращити причинний зв’язок? Як визначити зайві показники та скоротити їх таким чином, щоб отримати потужніший та більш простий інструмент?
Я не думаю, що на це запитання існує проста відповідь. Ви можете зібрати тонни інформації та проаналізувати її. Також ви можете спостерігати за ринковими змінами, запланованими, або не запланованими експериментами з великою зміною в тому, що відбувається, до і після.
Більшість показників корелюють один з одним, щоб їх скорочений набір зміг забезпечити всією необхідною інформацією. Я б виділив чотири рівні у причинно-наслідковому ланцюжку:
- Що ми робимо всередині організації?
- Що думають клієнти?
- Що роблять клієнти? (тобто, які продажі?)
- Як реагує фінансова спільнота?
Четверте запитання діє лише у тому разі, якщо Ви відкрита акціонерна, комерційна компанія. Якщо ж Ви церква, то Ваша вартість — це кількість парафіян. Це те, що я називаю товарними або людськими результатами. Четверте запитання, по суті, повністю суперечить неприбутковим організаціям. Вони мають знаходити гроші, але це не є метою їх діяльності.
Як змусити маркетологів не вважати показники проблемою й почати думати про них, якщо не як про рішення, то як про симптоми органічного зростання?
Можна сказати, що головна проблема — це зростання, а показники не мають значення, якщо у Вас є зростання.
Який з двох сценаріїв Ви оберете? За першого, Ваш ROI становить 30%, Ви маєте високий рівень обслуговування, а зростання складає 3%. За другого, ROI дорівнює 10%, клієнти не задоволені, але зростання становить 48%.
Більшість моїх знайомих обере другий сценарій. Зараз це вибір на короткострокову перспективу. Але бізнес не може підтримувати зростання при невдоволених клієнтах, якщо це тільки не монополія. А тоді постає запитання, як довго Ви зможете залишатися монополією? Загалом, це дуже нездорова ситуація, але Поштовій службі США, наприклад, вдавалося це робити протягом досить довгого часу.
Що Ви гадаєте про маркетингові панелі управління? Що важливо в них включити для досягнення органічного зростання?
Ви хочете мати як діагностичні, так і критеріальні показники. Ви маєте включити обидва види показників до ланцюга метрики, відрізняючи їх та розуміючи їх взаємозв’язок.
Наприклад, рівень задоволення клієнтів, зазвичай, пов’язаний до певної міри з майбутнім прибутком. Але не обов’язково, щоб всі були повністю задоволені. Єдиний засіб усіх задовольнити — це силою затягти останнього клієнта и примусити його придбати продукт, скоріш за все, знизивши ціну настільки, що він або вона просто не зможуть відмовитись. Але у такий спосіб Ви втратите гроші.
Діагностичні показники (але не всі) можуть бути важливими для прогнозування чогось загального. Відповідно, Ви досягнете своїх цілей, лише час від часу (якщо це взагалі знадобиться) підправляючи діагностичні показники. Таким чином, багато простих цілей — «постійно підвищувати якість» чи «постійно підвищувати рівень задоволеності клієнтів» — майже завжди помилкові.
Частина проблеми маркетологів полягає у відсутності єдиної моделі, яку мають фінансисти. Фінанси — це традиційна сфера. Вона хоча й недосконала, але має розповсюджену модель. Якщо маркетинг буде рухатися у даному напрямку, він стане ефективнішим. Критичним для нього є підвищення продуктивності і забезпечення органічного зростання.
Багато з того, що раніше було маркетингом, мігрувало в інші підрозділи компанії. Це чудово для маркетингової концепції, але жахливо для маркетингової функції. Маркетологи або глибоко мислять та вважають себе бізнесменами та професіоналами своєї спарви, або ж вони креативні особистості, які не звертають уваги на решту бізнесу.
У різних компаній будуть різні панелі управління, особливо з точки зору діагностики, але я сподіваюся, що вони мають дещо спільне. Сподіваюся, що маркетинг розвине власні традиції з, можливо, 10-ма основними показниками: п’ять основних критеріїв (чистий прибуток чи валовий прибуток, доля продаж, ціна акцій, чи ринкова капіталізація) та п’ять головних діагностичних показників. (Frederick) Reichheld (Bain & Co.) рекомендує зробити запитання «Чи Ви порадите цей товар другу?» основним, на якому варто фокусуватися. Це може стати одним з головних показників у метриці.
Чи можуть маркетингові панелі управління стати такими ж розповсюдженими та стандартизованими, як Six Sigma?
Можуть, але Six Sigma сприймається сьогодні як мантра. Цей інструмент не має майже нічого спільного з процедурами вивчення виробництва, звідки він сам походить. Я футбольний тренер. Як і у футболі, не має значення, яку систему Ви використовуєте доти, доки вона забезпечує результати. Більш важливо мати панель управління, яку широко використовують, ніж мати шалену ідею здобути ідеальну.
Які запитання мали б задавати маркетологи, щоб досягти органічного зростання?
Мені здається, що вони не думають над тим, як інтегрувати роздуми про новий продукт і бренд, а також клієнта чи CRM (те, що означав цей термін то того, як почав асоціюватися з технологією). Менеджерам не вистачає терпіння. Вони хочуть прямо зараз збільшити продажі, і тому схильні використовувати просування товарів. Для зростання же необхідні прогнозування та терплячість.
Звичайно, маркетологи часто змінюють посади (десь раз на два роки). Їх просто вже не буде там, щоб розбиратися з наслідками поганих, орієнтованих на коротку перспективу рішень. А це серйозна проблема, якщо Ви справді орієнтуєтесь на довгострокову перспективу.
|
