Alan Lafley про ринки, які розвиваються

Alan Lafley, CEO компанії Procter & Gamble, вбачає величезні можливості у нових ринках як для корпоративних прибутків, так і для міжнародної співпраці.

З.: Який досвід Ви отримали в Японії?

В.: Я провів у Японії 8 років (три роки у Navy і п'ять років у P&G). Японці вважаються лідерами серед багатьох товарів побуту та гігієни. Споживачі там дуже вимогливі. Рівень конкуренції один з найвищих у світі. І це означає, що якщо ви змогли вижити у Японії, то ви зможете працювати будь-де.

З.: Деякі керівники стверджують, що Японія вже відмирає як світовий лідер, і тому вони можуть ігнорувати її. Що Ви про це думаєте?

В.: Для нас Японія є дуже важливим ринком. Він просто величезний. Нам вдалося отримати доступ до деяких нових ланок бізнесу, нових категорій та сегментів. Ми визначили, що хороші продуктивні ідеї можуть бути використані не лише в Японії, але й у інших країнах, таких як США, Корея та країнах Західної Європи.

З.: Чи можете Ви навести приклади таких продуктів, які P&G перенесли з Японського ринку на інші?

В.: Звісно. Деякі з наших продуктів, які призначені для догляду за шкірою, були перейняті з Японії. Те ж саме можна сказати про дитячі та жіночі гігієнічні вироби.

З.: Наскільки нам відомо, з Японії ви розширилися до Китаю?

В.: До Китаю було відправлено лише декілька наших спеціалістів, які відразу почали наймати місцевих талановитих працівників і створювати місцеві організації. Основним завданням було зрозуміти потреби тутешніх споживачів.

Наша команда ходила до будинків, магазинів, супермаркетів, говорила з китайськими дівчатами про їхні сім'ї, життя, яким чином на їх побут впливають продукти щоденного вжитку та гігієнічні продукти? Ми розпитували, яким чином можемо покращити їхні життя за допомогою кращих продуктів. Ми прекрасно розуміли, що якщо не зможемо відчути, що потрібно споживачеві, то ніколи не побудуємо власного ринку у Китаї.

По-друге, ми намагалися вивчити і зрозуміти дистрибутивну систему. Яким чином вироблена продукція потрапляє на ринок, яким чином вона потрапляє до споживача. Які магазини можуть бути більш привабливими: великі супермаркети чи невеличкі крамниці.

По-третє, ми почали співпрацювати із компаніями, які вже існували в Китайському просторі. Це були, наприклад, такі компанії, як Li Ka-Shing. Співпраця з такими компаніями дуже допомогла нам, оскільки вони знали закони китайського ринку і дали можливість нам розібратися у них також.

Наш підхід можна було виразити таким слоганом: "Можливо мало виробляти і мало продавати, але обов'язково слід багато вчитися". Якщо ми будемо набувати знань за такою ж швидкістю, як виробляємо продукцію, тоді у нас все обов'язково вийде. Цікаво те, що в Японії ми працювали 14 років, перш ніж стали прибутковими. У Китаї цей процес в нас зайняв лише 6 років.

З.: Це означає що ви відшукали набагато коротший шлях до успіху?

В.: Так, він дійсно виявився коротшим і втрати були набагато меншими, тому що ми мало виробляли і продавали, але водночас дуже багато навчалися.

З.: Які концепції були перенесені з Японії до Китаю?

В.: Частина проблем, з якими ми зіткнулися у Японії, полягала в тому, що ми сподівалися перенести продукцію, розроблену в Європі чи США і продавати її у Японії. Пізніше ми зрозуміли, що це є неможливим. Ми, звісно, можемо перенести певну технологію, але нам слід розробити спеціальний дизайн для того, щоб захопити частку японського ринку. Зрозумівши це, ми не допустили подібних помилок у Китаю. Ми виробили ставлення до помилок, як до навчання. Якщо ми помилилися, і це не вбило нас, значить ми стали сильнішими і розумнішими.

З.: Ви відчуваєте, що розширення на нові території, — не лише справа бізнесу?

В.: Можливо, ми оптимісти і частково ідеалісти, але ми вважаємо, що якщо ми можемо зробити продукти побуту більш доступними і корисними, то це крок, який зробить життя споживачів трішки щасливішим. Тому ми можемо ствердити, що розширення нашого ринку — це не тільки бізнесові амбіції і бажання заробити більше коштів, але й бажання зробити життя кожного споживача кращим.

З.: Як далеко США вже проникнуло на світові ринки. Ви б оцінили це проникнення на 20%, чи, можливо, на 50%.

В.: Щодо Китаю, то ми досі відчуваємо багато можливостей для розвитку, хоча існуємо на ринку з 1988-го року. Ми обслуговуємо максимум 300.000 сімей.

З.: Вважаєте, що це мало?

В.: Так. Ми проникнули в 2.000 міст і 11.000 містечок. Але до сих пір існує мета, до якої слід прагнути. Існує дуже багато можливостей покращити продукцію і зробити її абсолютно відповідною до вимог і потреб споживачів. Саме цього ми і прагнемо.

Ярослав Федорак, за матеріалами Chief Executive.