Стратегічний шлях виходу на ринок

Чи існує більш вбога дистрибуційна система, ніж та, яку використовують американські автомобільні виробники та продавці? Ціни на машини повністю залежать від внутрішніх рішень обмеженої кількості виробників. Дилери змушені брати на себе відповідальність за набагато більшу кількість машин, ніж та, яку вони дійсно зуміють продати. Таким чином, вони не можуть заробити на нових машинах — на них просто немає попиту. Зрештою, клієнти також опиняються під тиском і в результаті змушені купувати зовсім не ті моделі, на які звертали свою увагу спочатку.

Саме такий похмурий варіант розвитку подій описано у новій книзі професора Гарвардської бізнес-школи V. Kasturi Rangan "Трансформація вашої стратегії виходу на ринок" (Transforming Your Go-to-Market Strategy). З його точки зору, автомобільна індустрія — найкращий приклад необхідності уважного ставлення до стратегії виходу на ринок. Відповідь, яку дає Rangan: ключовим гравцем кожної дистрибуційної мережі повинен бути "канальний розпорядник" (англ. "channel steward"), завдання якого — слідкувати за інтересами кожного учасника мережі та споживачів. Нижче наведено інтерв'ю, в якому Rangan розповідає про свою концепцію канальних розпорядників та пояснює їхню важливість для компаній.

З.: У своїй книзі Ви наголошуєте, що у більшості випадків канали розповсюдження скидаються на "сховище втрачених можливостей", які насправді не допомагають ні кінцевим користувачам, ні партнерам. Чому так трапляється?

В.: Так відбувається, бо більшість каналів ґрунтуються на тому, що пропонує постачальник, а не на тому, чого прагне споживач. Іншими словами, продукт спочатку створюється, а вже потім виробник починає шукати шляхів для його розповсюдження та продажу. Якщо компанії вдається продати те, що вона створила, тоді вона вважає свою тактику правильною і продовжує використовувати новостворений канал.

Проблема полягає в тому, що вибраний канал зазвичай виявляється лише короткостроковим рішенням, він не може довгий час забезпечувати продажі та прибутковість. Проте, навіть коли компанія зрозуміє, що цей канал не зовсім відповідає її потребам, закрити його та створити новий зазвичай буває дуже складно. Тому обмежується вирішенням поточних проблем, вплутуючи себе у безкінечний ланцюг негараздів.

Через декілька років такі компанії можуть виявити, що насправді їхні канали не відповідають потребам ні їхніх споживачів, ні партнерів. Проте, буде вже занадто пізно.

З.: Хто такі канальні розпорядники і яку роль вони відіграватимуть у забезпеченні переваг для всіх учасників процесу?

В.: Канальний розпорядник — це той, хто вміє правильно інтерпретувати потреби споживачів та створювати необхідні канали для їх задоволення. Канальні розпорядники мусять переглянути ті канали, які існують і виключити із процесу будь-яких учасників, які не привносять доданої цінності.

З.: Розкажіть будь-ласка про предмети управління каналами. Чому вони настільки важливі?

В.: Існує три дисципліни: створення карти; будівництво та реконструкція; регулювання та вплив.

Перший предмет — створення карти — визначає характеристики канальної стратегії та її еволюцію. Це дає змогу дослідити сучасні найкращі практики та визначити майбутні потреби.

Друга дисципліна — будівництво та реконструкція — це оцінка наявних каналів з метою визначення дефектів та їх усунення. Завдяки цій стратегії розпорядникам вдається забезпечити задоволення потреб споживачів.

Останнім предметом є регулювання та вплив. Ця дисципліна пов'язана з тими учасниками каналу, які додають цінність чи можуть додавати цінність. Завданням є створення мотиваційних та компенсаційних пакетів, які відповідатимуть вкладеним зусиллям та діяльності.

З.: Хто в компанії повинен відповідати за процес впровадження стратегії канального розпорядництва?

В.: За це відповідає менеджмент вищої ланки. Це може бути команда генерального директора, директора з маркетингу та керівника відділу продажів. З іншого боку, директор з маркетингу може зайнятися цим самостійно.

З.: Які компанії можуть стати прикладом хорошого впровадження канального управління?

В.: Канальне управління — це доволі нова концепція. Складно назвати хоча б одну компанію, яка б уже встигла повністю впровадити у себе цю систему. Проте є приклади вдалого впровадження окремих її дисциплін. Так, Cisco Systems та Dell відмінно використовують окремі виміри стратегії.

Проте, для вдалого впровадження системи канального управління не обов'язково бути потужним гравцем на ринку. Велика кількість малих компаній також вдало впроваджують у себе її компоненти. До таких, наприклад, належать Haworth та Atlas Copco.

З.: У книзі Ви відводите значне місце для описання впливу Інтернету на канальну тактику та стратегію. У двох словах скажіть, які можливості відкриває Інтернет для управління каналами?

В.: Середня вартість прямого дзвінка, який має на меті продаж — $150. Вартість же такого самого спілкування через Інтернет складатиме всього $5 чи навіть менше. Інтернет дає змогу виконувати ті дії, які в минулому не виконувалися через їх надмірну вартість. Проте, не слід вважати, що Інтернет здатен вирішити всі проблеми виходу на ринок тільки через те, що він є дешевим. Передусім нам слід усвідомити, чого хоче споживач. У більшості випадків телефонні дзвінки все ж діють краще, ніж взаємодія через Інтернет. Але у деяких випадках (наприклад, коли йдеться про цифрові технології) спілкування через Інтернет сприймається споживачами цілком адекватно.

З.:Над чим Ви працюєте зараз?

В.: Я працюю над двома важливими речами. По-перше, я розвиваю спеціальні програми для регулювання, про яке говориться у книзі, тобто створюю інструмент, який врегулює проблеми довіри та прозорості. По-друге — працюю над критичними проблемами каналів, які часто виникають у бізнес-стратегії. Особливо в таких галузях як ЗМІ, розваги та охорона здоров'я.

Ярослав Федорак, за матеріалами HBS Working Knowledge.