Історія «польотів» одного керівника

Дуже складно знайти такого керівника, який би показав вищі результати продуктивності, ніж генеральний директор компанії Boeing Джеймс Макнерні (James McNerney). За свою 19-річну кар'єру у General Electric він дослужився до керівника азійського відділу GE і мало не став у 2000-му році наступником Джека Уелча. Коли ж він все-таки не пройшов фінального відбіркового конкурсу на роль керівника GE, то майже миттєво був перехоплений компанією 3M, ставши її генеральним директором. За його правління фонди компанії зросли на 34%. Він покинув 3M і став генеральним директором Boeing у 2005-му році. З того часу фонди компанії зросли вже на 30%.

57-річний Макнерні розповідає про роль у його житті батька та Джека Уелча, а також ділиться тими принципами, які використовує у власному житті. Розповідає, чому обожнює Стіва Джобса (Steve Jobs) та багато-багато іншого.

З.: Більшість людей, які працюють у бізнесі та інших сферах досягають певного рівня розвитку, а потім зупиняються. Лише невелика кількість продовжує зростати. Чи маєте Ви свідоме прагнення до постійного розвитку та покращення?

В.: Я більше переймаюся зростанням та розвитком власних підлеглих, адже це означатиме і мій власний розвиток. Коли я приходжу у компанію, я не починаю із розвитку стратегії чи продукції. Я починаю зі зростання тих людей, які працюють у компанії. Я переконаний, що якщо зростатимуть ті люди, які працюють у компанії, тоді розвиватиметься і сама організація.

Я ніколи не забуваю про це правило — кожен із нас щороку стає на 15% кращим. Це і є ключем до справжнього лідерства. Моя мета — допомагати іншим стати кращими.

З.: Чи можна визначити потенціал працівника? Чи можна заздалегідь сказати: розвинеться людина, чи ні?

В.: Ні, це не завжди можливо визначити наперед. Зазвичай це залежить від особистого рівня людини — відкритість до змін, сміливість, бажання важко працювати, командна гра і т. п. Моїм завданням є відкриття всіх цих речей у людині. І мушу зазначити, що абсолютна більшість володіє цими характеристиками. Але такі люди часто потрапляють до нас із бюрократичного оточення, яке обмежує їхнє мислення, звужує їх функції і вони більше не бачать перед собою місії компанії. Слід заново працювати над їх саморозкриттям.

З.: Чи доводилося Вам зустрічати таких людей, які вважають, що вони просто не створені для певних типів роботи? Що вони не мають і не можуть мати певних навичок?

В.: Я неодноразово замислювався над цим запитанням і прийшов до висновку, що нам слід вимагати від людей тільки найбільш фундаментальних речей, тих, які не залежать від стилю людини, її культури чи функцій. Скажімо, коли ми говоримо про здатність визначати ціль для себе та своїх підлеглих, ставити перед ними завдання, надихати їх, створювати правильні цінності, знаходити спосіб для вирішення проблем — це достатньо фундаментальні речі. Не має значення, ким ви працюєте — асистентом в лабораторії чи керівником транснаціональної компанії — ці навички необхідні вам, як повітря. І вони притаманні кожній особі та національності.

З.: До того, як стати генеральним директором 3M, а потім і Boeing, Ви працювали у трьох найбільш відомих організаціях, які мали неабиякий вплив на розвиток теорій управління — Procter & Gamble, McKinsey та GE. Чи намагаєтеся Ви скомпілювати і застосувати досвід, отриманий з цих джерел, на Вашій сучасній посаді?

В.: Так — це мій свідомий підхід. Мені поталанило зростати у GE. Проте завжди слід тримати у полі зору більше, ніж одну річ. Це підвищує ваше вміння аналізувати різноманітні ситуації, підвищує рівень вашої впевненості та розширює обізнаність.

З.: Який досвід, отриманий у минулому, став найбільш важливим для Вашого розвитку?

В.: Будучи азійським лідером GE, я мав змогу детально вивчити компанію. Джек (Уелч) не давав мені ніяких вказівок чи планів розвитку, він просто сказав: "Азія — це одна з найбільших наших можливостей, проте ми не використовуємо її на повну силу. Поїдь і розберися, що там не так". Безперечно, дуже важливим досвідом був сам факт співпраці із Джеком Уелчем. Досвід, здобутий у 3M також виявився доволі важливим — група великих людей потребувала відродження. Досвід чистого лідерства.

З.: Окрім Уелча, які ще люди вплинули на Ваш розвиток?

В.: Мені поталанило — у мене був просто чудовий тато. Він був професором та бізнес-лідером (генеральним директором Blue Cross Blue Shield Associations) і володів всіма характеристиками Джека Уелча — безстрашністю щодо змін, прагненням змін.

Надихали мене й інші люди. Скажімо, я не міг не захоплюватися Стівом Джобсом та його вмінням комерціалізувати будь-яку інновацію. Тим більше, що саме інноваційні завдання стояли перед компанією, коли я працював у 3М.

З.: Дослідження показують, що найбільш продуктивні персони у кожній сфері отримують ранню мотивацію від своїх батьків.

В.: Наша сім'я не виняток. Кожен знав, що відмінні результати в школі та у спорті — це те, що від нас вимагалося. Це навчило і мене очікувати від людей лише найкращих результатів. Адже це робить їх набагато кращими. Не варто жаліти їх у таких ситуаціях — слід лише ставити найвищі і найамбітніші цілі. Не може бути нічого сумнішого, ніж коли ви не очікуєте від власної дитини найкращих результатів у навчанні, спорті тощо. Адже, ставши старшими, вони погодяться на другорядну роль і більше ніколи не зможуть стати першими. Я навчився цього від свого батька. Можливо це зробило мене (як каже моя дружина) надмірно сфокусованим та цілеспрямованим, проте, це краще, ніж байдужість і другорядність.

З.: Люди часто знаходять певні паралелі між спортом та іншими сферами діяльності. Ви також згадували про спорт. Чи бачите Ви такі паралелі?

В.: Звісно, це твердження настільки очевидне, що навіть банальне. Командна динаміка, яка зустрічається у багатьох видах спорту, є ідентичною і для бізнесу. Лідерство неможливо отримати — його можливо лише заслужити у грі. Для цього замало бути сином тренера. Ми знаємо про всі ці речі. Проте слід повторювати їх знову і знову, щоб ніколи не забувати.

З.: Шлях постійного саморозвитку може бути не лише складним, але й болючим. Залишається тільки дивуватися чому одні люди можуть дотримуватися його, а інші — ні. Чи маєте Ви власну думку щодо цих проблем?

В.: Це найкраще і найскладніше запитання. Я достовірно знаю, що деякі люди володіють такою ознакою, як невтомність. Повернімося хоча б до Уелча. Для нього не має ніякого значення, що трапилося вчора. Єдине значення має те, що трапиться завтра. І тільки це повинно хвилювати всіх працівників у компанії.

Одним з компонентів такого розвитку є, знову ж таки, виховання у сім'ї. Іншим мотиватором може бути сам успіх. Немає нічого кращого, ніж спостерігати за власним розвитком та здобутками своїх підлеглих.

Можливо, спалах відбувається ще у юності, а потім вогонь підтримує сам себе. Іншим питанням є те, як цей вогонь розвитку та досягнень впливає на підлеглих, інших людей, які оточують вас. Не дарма говорять, що основним завданням лідера є розвиток та мотивація інших людей.

Ярослав Федорак, за матеріалами Fortune Magazine.