Девід Лекс про 3-D переговори

Девід Лекс (David Lax) — керівник та засновник компанії Lax Sebenius LLC, яка спеціалізується на підтримці компаній під час складних переговорів. Спільно із професором Гарвардської бізнес-школи Джеймсом Себеніусом (James Sebenius) він написав дві книги "3-D переговори" (3D Negotiation) та "Менеджер як учасник переговорів" (The Manager as Negotiator).

Доктор Лекс також є співзасновником та директором "Круглого столу переговорів" у Гарвардській бізнес-школі, де він має звання доцента. Нижче наведено коротке інтерв'ю із Девідом Лексом.

З.: Зважаючи на безліч праць та книжок, написаних про переговори протягом кількох останніх років, які нюанси, на Вашу думку, не розглядаються у цих дослідженнях?

В.: Переважна більшість людей зосереджуються тільки на першому "вимірі" переговорів, який включає лише те, що відбувається безпосередньо за столом переговорів. Наприклад, стратегії спільної вигоди, чи переваги однієї зі сторін. В такому випадку якість переговорів фактично прирівнюється до комунікативних навичок сторін. Це занадто вузький фокус.

Вдалі переговори завжди виходять за рамки першого виміру і досягають так званого "другого виміру". В такому випадку сторонам слід відповісти на запитання: "Чи створюється цінність для кожної зі сторін під час переговорів?" Це запитання стосується не лише цінових категорій. Сторонам також слід взяти до уваги такі аспекти, як підтримка, доставка, використання новітніх технологій чи продуктів, скорочення витрат та зменшення ризиків.

Відмінні ж переговори включають в себе ще один (третій) вимір. Вони фокусуються на правильному наборі суперечливих тез, правильній послідовності ведення переговорів та правильному процесові їх перебігу.

З.: Чи можете Ви навести приклад вдалих 3-D переговорів?

В.: Звісно. Один з наших клієнтів спілкувався зі своїм найбільшим клієнтом щодо створення стратегічного альянсу та розвитку співробітництва у багатьох сферах. Та попри досягнення ключової домовленості між двома компаніями, головний бухгалтер нашого клієнта зіткнувся із протистоянням з боку віце-президента відділу постачання партнера, який не хотів погоджуватися із багатьма положеннями договору. Ситуація грозила перерости у дуже складні переговори.

Керівник компанії нашого клієнта попросив нас провести курси з підвищення навичок ведення переговорів для своєї команди. Вони прагнули покращити мистецтво переконання та тактичні навички, оскільки були майже переконані, що основні суперечки точитимуться навколо цінових питань.

Ми допомогли їм відступити на крок назад і подивитися на проблему більш широко. Їм слід було замислитися над тим, чого насправді прагне віце-президент відділу постачання компанії-партнера. Можливо йшлося про певні бонуси діяльності, а можливо — критерії просування. Про що окрім грошей турбується ця людина? Будь-які переговори повинні тримати у фокусі всі інтереси сторін і намагатися задовольнити їх максимально ефективно.

З.: Яким чином можна досягнути розуміння мотивації та інтересів людей, з якими ви проводите переговори?

В.: Насамперед, ще до початку переговорів вам слід розвинути розуміння мотивації та інтересів сторін. Поки люди не знають, що ви збираєтеся проводити з ними переговори, вони набагато охочіше діляться будь-якою інформацією.

По-друге, вам слід дізнатися про всіх можливих учасників переговорів — про кожного потенційного гравця. Чого вони прагнутимуть? Що може змусити їх стати вам на перешкоді?

Не варто забувати й про довіру та комунікації. Чи достатніх переваг отримає кожна зі сторін. Що ви запропонуєте своїм опонентам? Чи правильна проблематика виноситься на переговори і чи правильний порядок їх проведення?

Великі компанії часто задають нам питання: "Але яким чином ми дізнаємося про іншу сторону?" Відповідь дуже проста. Навіть якщо ви збираєтеся проводити переговори із IBM, насправді ви сперечатиметеся не з ІВМ. Ви будете розмовляти із певним набором людей, кожен з яких має свою мотивацію та зацікавлення. А отже вам просто потрібно визначити ці інтереси.

Як це зробити? Спробуйте запитати людей всередині своєї компанії і можливо, ви дізнаєтеся, що подібні переговори вже мали місце. А можливо у когось просто є ключові знайомства в компанії ІBM. Намагайтеся максимально використати всі переваги від роботи у своїй компанії — адже це також люди, які мають свої думки та бачення.

Окрім того, ви можете отримати надзвичайно велику кількість корисної інформації із відкритих джерел. Ще один спосіб — найняти кваліфікованого консультанта у відповідній сфері, який працював із вашим партнером.

Нарешті, ви можете просто запитати про потрібну інформацію у вашого партнера. Якщо ви навчитесь задавати правильні питання у правильний час — ви отримаєте безліч цінних свідчень.

З.: І насамкінець, якби Ви могли дати учаснику переговорів лише одну пораду, що це була б за порада?

В.: Відмежуйтеся від переговорів і визначте картину переговорів: хто є основними учасниками, які інтереси вони переслідують, про що йтиметься під час переговорів і що трапиться, якщо сторонам не вдасться досягнути згоди.

За матеріалами "Meet the MasterMinds: David Lax on 3-D Negotiating", Management Consulting News.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак.