Проблеми органічного зростання Starbucks
Інтерв'ю з Говардом Шульцом

Коли Говард Шульц (Howard Schultz) повернувся на посаду генерального директора Starbucks на початку 2008-го року, він виявив, що ідея зростання в компанії стала нав'язливою і навіть "хворобливою". Він вирішив, що виправити це зможе тільки трансформація культури та операційних підходів. Процес змін Говард Шульц задокументував у книзі "Вперед: Як Starbucks відстояв право на життя, не продавши при цьому свою «душу»" (Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul).

В інтерв'ю, яке пропонується вашій увазі, Шульц відповідає на запитання, підняті у книзі, описує вплив вибухоподібного зростання на Starbucks та пояснює чому тільки природнє зростання може бути автентичним і ефективним.

Говард Шульц (Howard Schultz)

В.: У 1987-му році у Starbucks було 11 магазинів, 100 співробітників і мрія створити національний бренд кави. Ми хотіли дарувати унікальний досвід нашим клієнтам.

Ця мрія потроху перетворювалася на реальність і в якийсь момент майже зажила своїм життям. Те, що ми намагалися побудувати, здається, спрацьовувало в кожному місці, де ми відкривали нову кав'ярню. Частково це було везіння, а частково — підприємницький дар і бажання досягнути задуманого. Але, як би там не було, через 15 років все, що ми створили, працювало саме так, як ми запланували. Нам вдалося збудувати унікальний бренд кав'ярні та створити організацію, яка реально жила відповідно до постульованих цінностей.

Зростання завжди захоплює, і в якийсь момент може видатися дуже спокусливим зробити зростання частиною стратегії. Але в реальному житті зростання — це не стратегія! Зростання — це тактика. Тому основний урок, який я засвоїв за багато років, це те, що успіх та швидкий ріст можуть в результаті призвести до численних помилок. Компанія може стати залежною від зростання.

Було багато моментів, коли ми прагнули зростання заради зростання, по суті підписуючись під тим, що воно досягатиметься за рахунок зниження якості. Нам не вистачало дисципліни. Можу лише сказати, що це надзвичайно небезпечний шлях розвитку компанії, від якого ми вирішили відмовитися.

З.: Коли Ви повернулися до компанії, то встановили курс на зміни, який складався з семи кроків. Але Ви не відмовилися від зростання. Один із пунктів звучав так: "створити інноваційну платформу для зростання, яка була б вартою нашої кави".

В.: Неможливо залучити та утримати людей в компанії, яка стоїть на місці. Для людей дуже важливо мати надію, отримувати натхнення та мати візію на майбутнє. І ще задовго до свого повернення я знав, що ми будемо не лише відновлювати компанію, намагаючись повернути її до попердніх "форм", але й працювати над створенням глибокого відчуття залученості працівників та мотивації природнього "здорового" зростання.

З.: А що Ви маєте на увазі, говорячи про "органічне зростання" Starbucks? Це якась нова модель?

В.: Думаю, що у нас є можливість зробити щось асолютно нове, що ніколи і ніхто не робив раніше. Starbucks може представляти нові продукти та бренди в мережі своїх магазинів. У категорії "швидкої кави", яка на сьогодні займає ринок у $24 млрд., не було інновацій протягом останніх 50-ти років. Їй немає куди рости. Але ми можемо розвивати ідею емоційного зв'язку, який ми встановлюємо зі своїми клієнтами в кав'ярнях.

Таким чином у нас з'являється надзвичайно потужний канал для дистрибуції. І це не просто мрія — ми вже працюємо над цим напрямком.

З.: А що Ви можете сказати про перспективи Starbucks на нових ринках?

В.: Найбільші перспективи відкриваються у Китаї. На сьогодні там працює 800 кав'ярень Starbucks. Коли буде зроблено все, що зараз планується — мова йтиме про тисячі. Рівень наших прибутків у цьому регіоні дуже високий.

З.: Які ще нові ринки здаються Вам перспективними?

В.: Не так давно я повернувся з Індії. Ми плануємо відкрити свої кав'ярні і там. Сподіваюся, ці плани втіляться в дійсність протягом найближчих 12-ти місяців. Окрім того, у нас дуже занижена кількість кав'ярень у Бразилії — порядка 50-ти. Також ми плануємо виходити на в'єтнамський ринок.

З.: А яка найбільша перешкода на шляху до вашого розширення?

В.: Очевидно, що це не фінансовий аспект. Наразі ми маємо близько $2 млрд. в готівці. Я публічно заявив, що вперше за свою історію ми будемо підходити до будь-яких угод злиттів та поглинань максимально меркантильно.

Основна перешкода, вочевидь, — це людський капітал. Ми хочемо залучати найкращих людей, які мають спільні цінності та здатні повністю влитися в культуру компанії. І ми хочемо бути впевнені, що зростання Starbucks у майбутньому не стане повторенням помилок минулого.

За матеріалами "Starbucks' quest for healthy growth: An interview with Howard Schultz", The McKinsey Quarterly.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.