Джеффри Лайкер о заблуждениях, связанных с бережливым производством

Источник: BBI.Report

Джеффри Лайкер (Jeffrey Liker) рассказал о преимуществах бережливого производства, распространенных заблуждениях об этой системе, как понятия «встроенного качества» и «точно вовремя» связаны между собой. Также — о редких случаях, когда Toyota решает не внедрять бережливое производство на некоторых проектах.

В чем суть бережливого производства и есть ли у этого подхода недостатки? Существуют ли отрасли, для которых методы бережливого производства не подходят?

Давайте начнем с того, что такое бережливое производство. Ведь существует множество определений и интерпретаций. Термин «бережливое производство» — это то, как на западе назвали производственную систему Toyota. Эта система основана на двух важнейших принципах: «точно вовремя» (Just In Time, JIT) и «встроенное качество».

Суть принципа «точно вовремя» в том, чтобы предоставить вашему клиенту то, что им нужно, тогда, когда им нужно, и в нужном количестве. Мне не известны отрасли или ситуации, когда это — плохая идея. А вы сами можете себе представить, что клиент говорит: «Я хочу получить то-то и то-то в такое-то время», вы ему доставляете все это вовремя, а он такой: «Эй! Вы привезли мне ровно то, что я просил, точно к сроку! Безобразие! Я буду жаловаться!» (смеется).

Важно понимать, что ваш непосредственный клиент — это не обязательно покупатель в магазине. Это может быть и внутренний клиент. Например, в госпитале непосредственный клиент лаборатории анализов — это доктор, а не пациент. Результаты анализов нужны именно доктору — чтобы подобрать лечение.

В соответствии с принципом «точно вовремя» вы не только доставляете товары вовремя, вы еще и производите их к сроку. В бережливом производстве потребительский спрос измеряется количеством экземпляров товара в единицу времени.

Допустим, в среднем, каждый час клиенту нужен один экземпляр товара. Тогда ваша цель — научиться производить один экземпляр за час. Если новый экземпляр нужен каждую минуту, вы учитесь производить один экземпляр в минуту.

Преимущество такой системы в том, что у работников и оборудования нет скачков в нагрузке. Поток необходимых материалов тоже сглаживается. Самое главное — не нужно хранить большие запасы готовой продукции или сырья. Это позволяет экономить ресурсы.

И тут мы подходим к тонкому моменту, который часто вызывает путаницу. С одной стороны, идеал бережливого производства — производить товары точно вовремя и избавиться от запасов. С другой стороны, если все компании мира полностью избавятся от запасов, будет катастрофа. Запасы имеют важную функцию.

Бережливое производство не обозначает полного устранения запасов. Идея в том, чтобы постоянно задаваться вопросом: можем ли мы хоть немного сократить запасы? Речь идет о продуманной минимизации запасов, а не об их исключении.

Приведу пример. Я консультировал компанию PPG, которая производит краски и стекло. В стеклянном цеху они используют оборудование, которое очень сильно нагревается. Чтобы перенастроить оборудование для производства другого типа изделия, нужно ждать целую неделю, пока оно остынет. Поэтому они месяцами производят крупную партию одного изделия, и только потом перенастраиваются. При таком режиме приходится хранить большие запасы. И мне сказали, что предприятию невыгодно выпускать малые партии. Ведь перед каждой перенастройкой приходится ждать целую неделю. И я ответил: «Ну да, понимаю, все верно, малые партии на вашем производстве — плохая идея».

Но это ведь не значит, что на таком производстве нельзя применить бережливый подход! Да, есть технологические ограничения. Но ничто не мешает задаться вопросом: а что можно сделать, чтобы оборудование остывало бы хоть немного быстрее? Как можно сократить время перенастройки? Вот тут и начинается бережливое мышление — в тот момент, когда вы хотя бы делаете попытку уменьшить размер партии.

А почему вообще важно стремиться к уменьшению размера отдельной партии?

Тут мы можем поговорить о втором важном аспекте бережливого производства — встроенном качестве.

Одно из преимуществ уменьшения размера партии — в том, что клиент получает товар быстрее. Это позволяет быстрее получить отзыв клиента о качестве и тут же начать работу над совершенствованием продукта или исправлением дефектов, если они имеются.

Одна из ключевых идей бережливого производства — это кайдзен, постоянное совершенствование. При малом размере партии можно быстро обнаружить дефект и исправить ошибку. Так можно избежать производства большой партии товаров с дефектом.

Таким образом, две основные идеи бережливого производства — «точно вовремя» и встроенное качество — связаны между собой.

В теории все согласны, что доставлять качественные товары в срок и снижать издержки производства — хорошо. Но когда люди впервые знакомятся с концепцией бережливого производства, они часто начинают думать, что «качество» означает полное отсутствие дефектов, а «точно вовремя» означает «никаких запасов». И затем они решают, что раз не могут достичь этих абсолютных показателей, им не стоит терять время на внедрение бережливых методов.

Но принципы бережливого производства — это стартовые точки для размышлений.

В «Тойоте» говорят, что производственную систему Toyota можно было бы назвать производственной системой мышления. Задача ее внедрения — сделать так, чтобы сотрудники постоянно задумывались: можно ли сделать лучше, чем мы делаем сейчас? Подобные вопросы на бережливом предприятии — постоянная часть работы.

Представьте, что на предприятии N всегда предусмотрено хранение дневного запаса продукции для непосредственного клиента. Это значит, что в случае поломки оборудования будет целый день на починку, прежде чем запасы иссякнут и расписание поставок нарушится. Но если мы используем бережливый подход, мы спросим себя: а когда нам последний раз пришлось полностью израсходовать дневной запас, пока мы чинили оборудование? Если такого не произошло ни разу за последние 20 лет, не стоит ли попробовать хранить только запас на полдня? Так вы постепенно снижаете запасы, ориентируясь на данные о колебаниях спроса и вероятности поломок. И в том момент, когда вы доходите до хранения часового запаса, возникает сильная мотивация решать любые возникающие проблемы быстро и заботиться о том, чтобы они не повторялись.

То есть, сокращение запасов работает в качестве мотивационного механизма?

Да. Мы провели исследования на различных производствах и выяснили, что сокращение запасов само по себе приводит к повышению качества и снижению износа оборудования.

Когда работник производственной линии знает, что не может позволить себе испортить заготовку, он приложит усилия к тому, чтобы обработать ее хорошо с первого раза. Он также будет беречь оборудование, чтобы свести к минимуму вероятность поломки.

Когда я консультирую компании, я не предлагаю им просто так сократить запасы в два раза. Bместо этого мы проводим статистический анализ спроса. Для каждой группы товаров или материалов мы вычисляем безопасно низкое количество запасов. Запасы должны одновременно служить адекватной «страховкой» и быть достаточно малы, чтобы мотивировать людей работать лучше.

Сокращение запасов на этапах производства имеет еще один положительный эффект: если в каком-то месте цепочки операций возникает проблема, которая приводит к замедлению, это тут же становится заметно — и тогда можно сразу заняться поиском решения.

Когда на каждом этапе накапливаются большие запасы материалов и заготовок, проблемы остаются незамеченными намного дольше.

И все же, знаете ли вы случаи, когда люди, разбирающиеся в бережливом производстве, решили не внедрять эту систему?

Мне приходят в голову два примера, когда сама компания Toyota решила не внедрять бережливые методы на своих проектах. Но в обоих случаях речь идет не о производстве, а решении чисто творческих, исследовательских задач.

Один из этих проектов — это художественная студия дизайна автомобилей. Там происходит чистое творчество. Дизайнеры работают как свободные художники. Они просто используют свое воображение без каких-либо ограничений — рисуют дизайны автомобилей, иногда совершенно фантастические. Руководство решило не внедрять в студии производственную систему Toyota, чтобы не мешать творчеству.

Второй случай, когда Toyota решила отказаться от внедрения бережливых методов — это проект по разработке самоуправляющихся автомобилей. Работа над проектом ведется в Кремниевой долине. Toyota инвестировала в этот проект 4 млрд долларов и наняла американского топ-менеджера с большим опытом в индустрии программного обеспечения. Руководители Toyota понимали, что на этой стадии сложно выстраивать KPI и пытаться предсказать возможные сроки или проблемы. Они решили не вмешиваться в процесс и сделали ставку на «магию» Кремниевой долины, которая порождает удивительные инновации. Этот проект — исследовательский, а не производственный, поэтому производственной системе Toyota на нем не было места.

Но когда речь заходит о производстве или оказании услуг с конкретными сроками и запросами от клиентов, бережливые методы — это универсальные инструменты. Они помогают поднять качество и доставлять заказы в срок.

Интервью провел и подготовил Сергей Балашов.