Тяжелые решения

Источник: книга "Секреты величия. По материалам Fortune Magazine"

Если Джим Коллинз не находится в горах (он альпинист мирового класса), то он ест, пьет и спит с проблемами современного бизнеса. Более четырнадцати лет Коллинз исследовал их. Им написаны бестселлеры "Построенные навечно" и "От хорошего к великому"¹. В этом интервью он делится своими мыслями относительно принятия решений.

Джим Коллинз (Jim Collins)

Мы часто полагаем, что решение как таковое сводится к вопросу «Что необходимо сделать?». Мои исследования и интервью с СЕО показывают, что самые великие решения больше связаны с вопросом «Кто?». Это решения относи­тельно людей.

— Почему столь важны решения относительно людей?

— Мир построен на неопределенности. Решения относи­тельно будущего и вашего места в будущем всегда принима­ются в условиях неопределенности. Что можно предпринять в целях подготовки к неопределенному будущему? Иметь соответствующих людей рядом. Рассмотрим в качестве ил­люстрации пример не из области бизнеса. В 1978 году Джим Логан и его напарник Магз Стамп первыми покорили одну из самых высоких гор в Канаде. До них все, кто пытался пройти этим маршрутом, либо гибли, либо терпели неудачу. Логан рассказал, что на их пути было одно место, так на­зываемая «мертвая зона», проходя над которой уже нельзя было отступить. Они могли либо достичь вершины, либо погибнуть. Они не знали, пройдут ли ее, и не ведали, что ждет их за этой точкой.

Когда я спросил Логана: «Как вам все-таки удалось взо­браться?» — он ответил: «Я принял единственно важное и верное решение: выбрал правильного партнера».

Итак, как защититься от неопределенности? Нужно иметь рядом людей, способных адаптироваться к любым условиям на любой горе, куда бросает нас жизнь.

— Приведите пример из бизнеса.

— Давайте рассмотрим эпизод с Wells Fargo² в середине 70-х годов. Общеизвестно, что должен грянуть гром де­регулирования. Но никто не знает, как именно это про­изойдет и каковы будут последствия для банковской от­расли. Когда мы проводили исследование, Дик Кули, в то время CEO Wells Fargo, четко описал нам ситуацию. Как оказалось, он, по сути, не представлял, что предпримет компания в связи с дерегулированием рынка. Он не мог составить конкретный план с перечислением событий, которые будут происходить, и ответных действий ком­пании.

«Этот процесс представлял собой набор непредвиден­ных обстоятельств. Слишком многих. Но я знал, что если проведу 70-е годы, выстраивая команду самых способных управленцев, они найдут выход из любой ситуации».

Таким образом, его решение, по сути, являлось кластером решений относительно людей, которые способны иметь дело с любым возможным сценарием.

— Но ведь даже если рядом величайшие специалисты, все равно нужно принимать решения.

— Самые великие решения начинаются с великих людей рядом и простого откровения: «Я не знаю». Исследование доказало истинность этого тезиса: лидеры, которые привели свои компании к экстраординарным результатам и приняли в свое время великие решения, спокойно могли сказать: «Я не знаю», если они действительно не знали.

Задумайтесь: они ведь просто были честны. Я имею в виду: а что лучше? Говорить, что не знаешь, что делать, хотя в голове уже сложилось решение? Или говорить, что знаешь, на деле пребывая в неведении, и тем самым обма­нывать себя и других? Или всего лишь говорить правду? Правда же заключается в простой фразе: «Я пока знаю толь­ко одно — мы справимся с ситуацией».

— Но, действуя таким образом, руководитель рискует дискредитировать себя в глазах коллег. Ведь люди ожи­дают от лидеров четкого указания, куда двигаться.

— Это типичная ситуация для компаний. СЕО компании принял решение, и его понимание лидерства подразуме­вает участие людей в реализации принятого решения. Он полагает, что это создает вовлеченность людей в процесс принятия решения.

— И что здесь не так?

— Вы игнорируете людей, чьи знания могут оказаться весьма важны и полезны для принятия решения. Вы счита­ете, что раз сидите в кресле СЕО, то вы некоторым образом умнее или осведомленнее остальных. На самом деле, дей­ствуя так, вы лишаете себя возможности услышать другие мнения или идеи, возможно, лучше ваших.

— Как создать в организации благоприятный для сво­бодных информационных потоков микроклимат?

— Вы должны осознать, что ваша позиция в организа­ции может стать серьезным препятствием для получения качественной информации. Так же как и ваш характер. Моя самая коварная черта — умение убедить всех в ко­манде в моей точке зрения. Я старше и я провел больше исследований, чем остальные. Я знаю больше, чем они. Я влияю на них сильнее, чем следовало бы. В результате я не всегда располагаю лучшими идеями. Когда мы проводили исследования для книги «От хорошего к великому», я спе­циально создал атмосферу несогласия. Люди не соглаша­лись друг с другом и со мной. Я пытался изменить соотно­шение «вопросы/утверждения», позаимствовав эту идею у лидеров, которых мы изучали. Они прекрасно разжигали диалог и провоцировали обсуждение, задавая вопросы в стиле Сократа. Я делал героев из людей, выявлявших недостатки в моих идеях. На следующем совещании я го­ворил: «Я должен объявить благодарность Брайану и Сте­фани. Они дали толчок моим мыслям. Я видел проблему в неверном свете».

Я искал людей с жилкой непочтительности и независи­мым мышлением. Один из моих любимых исследователей — молодой парень, который изучал в Принстоне средневе­ковую литературу, а затем пошел в морскую пехоту. Это и есть пример независимого мышления. Я хотел бы видеть его в нашей команде, так как его вряд ли сильно волно­вало бы мое мнение.

Важно было правильно организовать исследование. Каж­дый член команды должен был владеть своим кусочком мозаики, знать какой-то кейс, анализ не хуже, а может, даже лучше меня. Это был ключевой механизм для сдерживания моей власти и характера.

— Не усложняет ли такая независимая команда про­цесс достижения консенсуса?

— Я хочу подчеркнуть: речь идет не о поиске консенсуса.

— Вы имеете в виду, что качеству решения способ­ствует конфликт?

— Ключ именно в нем. Мы обнаружили, что именно в процессе обсуждения вырабатывается лучшее решение. Когда в Gilette решали, что лучше: выйти на рынок с более дешевыми одноразовыми пластиковыми бритвами или более дорогими, СЕО компании просто задавал вопро­сы. Он, подобно Сократу, заставлял людей отстаивать и обосновывать свою позицию. Он давал разгореться спо­рам. Это не единственный пример. Мы наблюдали это во всех компаниях, претендовавших на подлинное величие. Спор реален. Именно настоящие, жесткие дебаты в поисках истины.

— И в конце концов лидер принимает решение?

— Да. Конфликт и обсуждение. Ни одно великое решение не было принято при единодушном согласии, оно всегда рождалось в атмосфере противостояния.

— Не осложняет ли это сам акт принятия решения?

— Наше исследование показало, что споры предваряют любое серьезное решение. Но когда оно принято, люди объединяются вокруг этого решения, чтобы достичь успе­ха при его реализации. Еще раз повторюсь, все начинается с правильных людей рядом. Людей, которые могут спо­рить в поисках лучшего варианта, но вовремя отложить свои разногласия в сторону и работать вместе для общего успеха.

— Таким образом, дебаты играют существенную роль. Каковы остальные «ингредиенты» великого ре­шения?

— Большинство людей начинает свой анализ с внешней среды и пытается вычислить, как можно адаптировать­ся к ней. Это неверный подход. Начинать надо изнутри. Ключевой вопрос — каково реальное положение вещей? В этом вопросе три составных части. Первая — внутренняя: каковы наши основные ценности и стремления? Я имею в виду: за что мы действительно боремся? Что хотим сделать? Что движет нами изнутри? Я верю, что именно внутреннее состояние приводит все в действие. Многие говорят: «Все дело в своевременной реакции на вызовы окружающего мира». Но великие компании, будучи осведомленными о тенденциях внешней среды, приводятся в движение именно изнутри.

Итак, для начала важно выявить, что именно движет нами изнутри. Вторая составляющая вопроса — что дей­ствительно происходит вокруг? В частности, как все ра­ботает и меняется в мире? И наконец, третья часть — как совместить наш внутренний драйв с реалиями внешней среды, чтобы мы могли что-то делать ощутимо лучше, чем все остальные.

Давайте обратимся к решению компании Boeing пост­роить 707-ю модель. Рассмотрим все эти факторы. Во-пер­вых, у вас имеются ценности компании: «Мы авантюристы, находимся в постоянном поиске высшего качества. Мы любим делать грандиозные, авантюрные вещи. Мы лучше уйдем из бизнеса, но не изменимся». Второе — желание сделать компанию великой. Это внутренние стимулы. Они не имеют ничего общего с адаптацией к изменчивому окружающему миру.

Далее: каков на самом деле окружающий мир и в каком направлении он меняется? Война закончилась, и потреб­ность в бомбардировщиках упала, уступив место потреб­ности в гражданских лайнерах. Технология стремительно смещалась от пропеллеров в сторону реактивных двига­телей.

И наконец, что мог Boeing делать лучше, чем кто бы то ни было в мире? Ну, у них были наработки по реактивным двигателям. Они строили большие стратегические бомбар­дировщики В-47 и В-52. Они знали, что способны постро­ить большой реактивный самолет. Компания сопоставила внутренние и внешние факторы и сделала вывод, что может вывести мир в реактивную эпоху

— Мы говорим о больших решениях, но, по сути, все сказанное касается скорее управления бизнесом, чем при­нятия одного судьбоносного решения?

— Любое решение независимо от его масштабности не более чем частичный вклад в общий результат. Некоторые решения больше, некоторые меньше, иные являются раз­вилкой на пути развития компании. Любое решение, каким бы масштабным оно ни было, лишь усиливает комплексное воздействие на конечный результат. К сожалению, в биз­нес-школах проповедуют постулат, что все дело в одном решении. И авторам книг о бизнесе нередко импонирует подобная драматичность.

— Правильно. Некто откинулся в кресле, задумчиво посмотрел в окно и произнес: «Мне следует сделать выбор в пользу X или Y?»

— Так редко бывает в реальной жизни. Да, кардиналь­ные решения имеют место в бизнесе, но скорее это поток решений, принятых в течение определенного промежутка времени, которые при условии их блестящего выполнения приводят к победе.

— Какие элементы психологии лидера или компании влияют на принятие решений?

— Многое зависит от того, верите ли вы, что все значи­мые достижения в вашей жизни обусловлены внешними факторами, например: «Я родился в такой-то семье, поэтому получил хорошую работу»? Или полагаете, что ход вашей жизни зависит от вас, что несмотря ни на что именно вы отвечаете за результат?

Возьмите авиацию и подумайте о событиях, произошедших с 1972 года, которые затронули ее: нефтяной кризис, скачки процентных ставок, дерегулирование, войны, теракт 11 сен­тября. Тем не менее авиация в течение тридцати последних лет является отраслью номер один по возврату инвести­ций. Согласно исследованию журнала Money в 2002 году, Southwest Airlines превзошли Intel, Wal-Mart, GE — всех. Ду­маете, все это было бы возможным, если б парни из Southwest Airlines заявили: «Эй, мы ничего не можем сделать: посмот­рите на среду, в которой мы работаем». Но в Southwest гово­рят: «Мы сами отвечаем за наши результаты».

— Вы хотите сказать, что можно контролировать соб­ственную судьбу, принимая верные решения?

— Не полностью. Удача всегда важна. Но в целом наше исследование показало, что ключевые факторы успеха находятся под нашим контролем, а не во внешней среде. Окружающий мир кидает в нас камни, но фундаменталь­ный посыл должен быть такой же, как у Southwest: «Мы ответственны за наши результаты». Вопрос не в том, что мир делает с нами, вопрос в том, что мы хотим дать миру. Принятие решений — это творчество.

— Итак, трудно принимать решения, если не веришь, что они что-то изменят. Что еще важно учитывать?

— Наше исследование выявило еще одну важнейшую составляющую успешного принятия решений и их вы­полнения. Если мы рассмотрим некоторые решения в ис­тории бизнеса, то поймем, что СЕО имели дисциплину и волю управлять бизнесом в течение нескольких десятков лет. Энди Гроув, решивший отказаться от производства плат памяти, Билл Аллен с Boeing 707, Реджинальд Джонс, выбравший Джека Уэлча на роль СЕО в GE, Томас Уотсон-младший с IBM/360. Лидеры четко дали понять, что их амбициозные цели направлены на долгосрочный успех компании. Решения могут провалиться, когда присутствует двусмысленность или непонимание, делаете ли вы это для себя или компании. Зачем сотрудникам тратить всю свою энергию на исполнение решения, которое касается только руководителя?

— Можете сказать несколько слов о вашем текущем проекте?

— Мы с коллегой Мортен Хансен, ранее преподававшей в Гарварде, а сейчас в INSEAD, задались простыми вопро­сами: почему одни компании достигают успеха в крайне турбулентной среде, а другие нет? Как сохранить конт­роль над своей судьбой, несмотря на крайнюю уязвимость перед средой, которая всячески стремится отобрать этот контроль? Мы хотим понять: как в любом случае создать величие?

— И каков ответ?

— Мы только приступили к исследованию, поэтому от­вета у нас пока нет. Но, к моему облегчению (я слишком жесток к себе), мы уже докопались до одной истины. Вы можете делать ошибки, даже серьезные, и все равно по­бедить. Это приятно. Вам не надо иметь 100% попаданий в цель. Важно попасть в четыре из пяти главных мише­ней. Бывают, правда, убийственные ошибки, от которых невозможно оправиться, и тем не менее величие не пред­полагает пять точных выстрелов из пяти. Я не знал этого раньше.

¹ Выпущены на русском языке издательством Стокгольмской школы экономики.

² Американская компания, оказывающая финансовые услуги, в том числе по кредитованию и страхованию. Привержена инновационным методам: в част­ности, первой стала размещать банкоматы в продуктовых магазинах.