Джеймс Хупс про культ морального лідерства

Джеймс Хупс (James Hoopes), професор історії у Babson College, спеціалізується на розвитку бізнесу. Він також є автором книги "Фальшиві пророки: Чому ідеї гуру, які створили сучасний менеджмент, є шкідливими для бізнесу" (False Prophets: The Gurus Who Created Modern Management and Why Their Ideas Are Bad for Business Today).

У своїй останній книзі "Застереження керівникові" (Hail to the CEO) Хупс розповідає про небезпеки так званого "культу морального лідерства". Він пропонує нову модель, відповідно до якої лідери, які "заробляють" моральне визнання, здатні більш ефективно виконувати свої обов'язки і бути більш результативними керівниками, ніж ті, хто просто експлуатує його.

З.:Що Ви маєте на увазі під "культом морального лідерства"?

В.: Існує загальноприйнята ідея, що лідери повинні керувати компанією, базуючись на певних цінностях — наприклад, чесності і відкритості. Зважаючи на те, що далеко не кожен менеджер володіє всім необхідним набором умінь та навичок для того, щоб керувати компанією, саме цінності повинні, на думку теоретиків, згуртовувати людей і вести їх у потрібному напрямку.

Я не заперечую цей підхід. Але проблеми з'являються тоді, коли менеджери починають думати, що вся їхня робота полягає лише у встановленні та комунікації цінностей та місії. Що коли вони проголосять цінності компанії, всі співробітники почнуть жити відповідно до цих цінностей. Ми можемо сказати, що чесність — це ключова цінність нашої компанії, але окрім цього нам потрібно докласти чимало зусиль для того, щоб люди справді почали керуватися принципом чесності та застосовувати його у своїй повсякденній роботі.

Замість того, щоб використовувати цінності як інструменти, нам слід навчитися встановлювати їх як цілі. Встановивши чесність як ціль компанії, ми зможемо наполегливо працювати для того, щоб врешті перетворити цю цінність на реальність. Натомість люди, які намагаються управляти згідно з принципами "культу морального лідерства" стверджують, що проголосивши певні принципи, ми автоматично починаємо жити відповідно до цінностей.

З.: Чи піднімає статус лідера в очах його послідовників приписування йому певних позитивних характеристик. Тієї ж чесності та відкритості, наприклад?

В.: Я думаю, що це одна із найбільших небезпек культу лідерства: вона возносить менеджера на п'єдестал. Все це може закінчитися створенням культу особи, який, як відомо, ні до чого хорошого не призводить. Сам же менеджер може подумати — я отримав найвищу посаду у компанії, чи не значить це, що я найрозумніша і найталановитіша людина в організації?

Сумна правда лідерства полягає в тому, що насправді це дуже небезпечна (у моральному плані) робота. Нам потрібні лідери. Але влада дуже легко псує людей.

З.: Ви вважаєте, що лідерство завжди впливає на людський характер? Чи може управлінець уникнути цього ризику?

В.: Так, я думаю що лідери можуть боротися із цим ризиком, а багато хто вже зараз успішно справляється із викликами. Для цього насамперед їм потрібно чітко усвідомлювати ризики, пов'язані із роботою.

Культ морального лідерства є небезпечним насамперед тому, що лідер перестає критично оцінювати свою роботу і починає вважати себе чимось на зразок ідеальної людини. Втім, багатьом людям вдалося здобути лідерську роботу і при цьому не втратити голови. Такі люди зазвичай дуже тверезо оцінюють себе та свої здобутки і ніколи не піддаються синдрому "зоряності". Кожна людина робить помилки. Головне, щоб вона мала у собі сміливість це визнавати.

З.: Ви згадуєте про харизматичних лідерів 1990-их років. А наскільки важливою є харизматичність на Вашу думку? Яке співвідношення між харизматичністю та компетентністю повинне бути у ідеального лідера?

В.: Компетентність є абсолютно обов'язковою передумовою харизматичності. Звісно ж, останній термін походить від слова "шарм". Ми називаємо харизматичними тих осіб, які вміють причарувати. Але коли соціолог Макс Вебер створював термін харизматичний лідер, він говорив, що харизматичний — це той, якого причарували, а не той, який причаровує.

Харизматичний лідер, на його думку, це людина, яка дуже сильно захоплена певною справою і наполегливо рухається до своїх цілей. У традиційних суспільствах люди вважають, що лідери отримали боже благословення, оскільки вони не лише бачать ціль, але й знають як привести до цієї цілі себе та своїх послідовників. Цього не можливо досягнути без компетентності. А отже — саме компетентність лежить в основі довгострокової харизматичності.

З.: Чи можете Ви навести приклад, коли управління за цінностями призвело до поганих результатів?

В.: Думаю, найбільш відомим прикладом є компанія Enron. Можливо, я залишуся у меншості, коли скажу, що Кен Лей (Ken Lay) не брехав своїм послідовникам. Він дійсно вірив у ті цінності, які проголошував. Його "чесність" була намальована на стінах компанії. Він займався створенням місії компанії.

Чому з Enron трапилась трагедія? Думаю, не в останню чергу тому, що її лідер був некомпетентним в економічних питаннях і щиро вірив, що компанією можна керувати тільки дотримуючись місії та цінностей. Як бачимо — це не так!

З.: Якби Ви могли дати лідерам лише одну пораду, що це була б за порада?

В.: Я сказав би: докладайте усіх зусиль для того, щоб втілювати проголошені цінності у життя і максимально розвивати свою компетентність. Не слід вважати, що лідерство — це лише вміння приймати правильні моральні рішення. Лідерство — це насамперед вміння втілювати ці рішення у життя.

За матеріалами "James Hoopes on the Cult of Moral Leadership", Management Consulting News.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.