Александр Саврук: Инновационность высшего порядка

Источник: журнал "HRMagazine" (№7-8, 2010)

Слово "учиться" в толковом словаре Ушакова определяется как "усваивать какие-то знания, навыки, умения". Словарь Даля раскрывает значение этого слова таким образом: "упражняться по своей воле, перенимать что-то у других". И обращает внимание на то, что глагол "учиться" является возвратным — "быть учиму". А значит чтобы быть способным к обучению, получению новых знаний или опыта, недостаточно купить книгу, пойти на курсы или окончить вуз. Образованность — сложное понятие. Оно шире, нежели понятие обученность. По мнению, Александра Саврука, декана Киево-Могилянской бизнес-школы [kmbs], образован тот, кто работает над собой, открыт к развитию, обладает собственной системой самосовершенствования, к обучению подходит как непрерывному творческому процессу, никогда не останавливается, изыскивая во всем новые возможности, и делает все это осознанно.

Мало кто знает, что в детстве нынешний декан одной из ведущих украинских бизнес-школ мечтал об океанологии. "Наверное, привлекал масштаб и яркость задач, — пытается расшифровать свои детские мечты Александр Саврук. — Но, конечно же, четких приоритетов не было. Мне нравилось и гуманитарное направление, и точные науки. И сейчас я увлекаюсь историческими исследованиями, литературой, визуальным творчеством. Все это способствует развитию обоих полушарий мозга. Вообще, в любом деле нужно стремиться к балансу, особенно когда речь идет о внутреннем мире".

Беседу ведет Ольга Анненко

Александр Саврук

Александр Саврук: Лидерство и есть внутренний баланс. Оно подразумевает умение работать с абстрактными категориями — идеями. По сути, лидерство — это умение реализовывать идеи. Когда о человеке говорят, что он лидер, подразумевают сбалансированность творческого и технического мышления, их взаимодополняемость.

HRM: Сейчас Вы — лидер одной из ведущих отечественных бизнес-школ. От Ваших решений зависит фактически все, что было раньше, а также то, чем kmbs станет в будущем. Какие стратегия и стиль управления кажутся Вам наиболее приемлемыми для учебных заведений?

Александр Саврук: Наиболее приемлемым вижу для себя создание такой среды, которая позволила бы полностью реализовать себя творческим личностям. Мы работаем с интеллектуальным продуктом, базирующемся на творческом подходе и уникальном понимании жизни, реализации своего "я". Здесь неприемлем иерархично-доминирующий способ управления и жесткий контроль. Главная задача, которая стоит перед руководителем, — создать благоприятные условия для развития, основываясь на общих, фундаментальных ценностях.

HRM: Какие эти ценности?

Александр Саврук: Для нас это значимые постулаты, идеологическая почва, на основе которой создана и существует Киево-Могилянская академия и kmbs. Это патриотизм, высокий уровень образования, требовательность к себе, ответственность за общество. Это ценности, на базе которых реализовываются профессиональные и персональные особенности каждого: опыт, видение, приоритеты. Это система координат, в рамках которой личность имеет возможность реализоваться. Наши общие ценности неизменны и разделяются каждым. Все остальное может видоизменяться.

Здесь мы можем быть разными. В этом и состоит прелесть творческой работы: когда в общении и совместной работе с коллегой ежедневно приобретаешь опыт и навыки, получаешь удовольствие от общения друг с другом. Отказаться от такого баланса в творческих отношенияхмы не можем. И не хотим.

HRM: Неужели не должно существовать четкой структуры и системы взаимоотношений в коллективе?

Александр Саврук: Есть люди, создающие системы, и люди, которые в эти системы вписываются. Мы стараемся работать с людьми, первоочередная задача которых — реализовать себя. То есть быть проактивными, творческими, формировать мир вокруг себя. А не вписываться в него.

Признак любой личности — наличие своей точки зрения, уникального взгляда на вещи. Если мы начинаем работать вместе, то обязаны найти отправную точку, удовлетворяющую обе стороны. Именно благодаря такому поиску и происходит движение вперед. Не путайте такой поиск с компромиссом! Нет. Это скорее переход на новый уровень взаимоотношений. Компромисс — это очень опасно в долгосрочной перспективе, но допустимо в краткосрочной. Компромисс означает, что кто то уступает, сдается. Когда обе стороны находят все-таки новый вариант решения, это означает победу. Это значит, что мы пошли дальше и вместе выработали новое для всех сторон оптимальное решение. Такой поиск — путь сильных индивидуальностей. Это стремление найти развитие, не уступая. Если преподаватель, который приходит на работу, начинает уступать, идти на компромисс, вписываться, особенно в идейных, ключевых, принципиальных вещах, тогда это исполнитель. Слушатели (в основном руководители с опытом) "считывают" этот тип человека с первых минут, им не будет ни интересно, ни полезно слушать такого преподавателя. Я глубоко убежден — исполнители не нужны в учебных заведениях. Особенно в бизнес-образовании.

HRM: Вы помните, как начался Ваш первый рабочий день в качестве декана kmbs?

Александр Саврук: О да! Но это вряд ли можно уместить в одном интервью. Первый день был сложным эмоционально. Большая часть коллектива встретила меня в новой роли достаточно позитивно. Я был одним из первых преподавателей, пришедших в kmbs. Проработал в Академии в общей сложности десять лет. Все это время школа была у меня перед глазами, я знал всех коллег, и все знали меня. Но были и противники, из-за чего школа и многие сотрудники испытали определенный стресс. Честно говоря, я не предполагал, что мое назначение будет так неоднозначно воспринято. Но в конечном счете такой стресс сработал позитивно, на результат. Любая эмоция или драма рождает энергию. Если энергия идет на созидание, тогда это прекрасно. Именно так в конечном счете и произошло. Ведь мы часто сталкиваемся с неожиданными для нас обстоятельствами, и главный вопрос, который становится в этом случае — как относиться к этой возможности и как ее использовать? Мы направили эту энергию на мирные цели: наладили коммуникацию, начали работать над несколькими новыми проектами, модернизировали форматы обучения. И, я верю, все остались в выигрыше.

HRM: Смена первого лица в компании — это всегда опасения со стороны сотрудников. Что делать, чтобы минимизировать эти опасения?

Александр Саврук: Как часто не хватает умения, терпения, методов и знаний для правильной и нужной коммуникации. Хочется посоветовать коллегам, работающим с первым лицом компании, прийти и открыто поговорить со своим руководителем. Человек, который становится первым лицом компании, обычно имеет большой запас идей и подходов. Об этом стоит помнить. И если в процессе такой коммуникации произойдет обмен мнениями в отношении будущих задач и совместной работы, и у подчиненного будет возможность сказать "нет" в тех или иных идеологических вопросах, игнорирование которых будет для него неприемлемым. В случае такого открытого диалога он ничего не теряет, а наоборот, показывает свою заинтересованность и желание найти наилучший способ для дальнейшего сотрудничества. Задача первого лица — дать возможность совершиться такому общению. Если он не сделает этого, то не сделает ту домашнюю работу, которая сэкономит время, энергию и силы его и его коллег в будущем.

На первом этапе совместной работы задача обеих сторон найти способ выстроить партнерство. Под партнерством я подразумеваю осознанное объединение под одну цель самодостаточных людей в рамках общего смыслового поля. Если такого партнерства нет, тогда все рано или поздно съезжает к иерархическим указаниям.

HRM: Изменились ли отношения с сотрудниками?

Александр Саврук: Отношения — это постоянно изменяющиеся взаимосвязи между людьми. Они не могут быть константой. Если это так, тогда это четкая иерархия. Взаимосвязи в коллективе всегда находятся в состоянии движения, изменений, творчества. Я глубоко убежден, что такой подход положителен для любой организации, даже "полувоенного" типа, как, например, дистрибьюторской компании, поскольку он позволяет реализовываться его сотрудникам. Не говоря уже о творческих организациях, в которых самореализация — самая главная составляющая. Профессионалом, работающим с интеллектуальным продуктом, можно быть только тогда, когда ты — яркая личность. А такие личности могут быть реализованы только в свободной среде с персональной ответственностью. И здесь важно, с одной стороны, создать предпосылки для творчества, а с другой — самому успевать за изменениями, задавать "планку".

HRM: Что предполагает большую ответственность: быть топ-менежером учебного заведения или производственного предприятия? В чем отличия?

Александр Саврук: Каждая роль имеет свои особенности. Их нельзя сравнивать. С одной стороны, производственное предприятие имеет такую же творческую, например маркетинговую, составляющую, позиционирование продукта, разработку новых стратегий и т. д. Точно так же, как у производственников, у нас есть позиционирование на рынке, есть продажи, оценка финансовых результатов, есть интересы владельцев, которые нужно учитывать. Однако там есть и свои особенности, связанные с мощностью производства, планами, нормативами. Производство в этом плане жестче, техничнее и планомернее. На таких предприятиях сложнее держать баланс. Ведь нужно гармонично объединить творчество на рынке с творчеством взаимоотношений с людьми.

У декана как руководителя организации есть другие трудности. Наибольшая — баланс в создании творческой среды, но в определенном, правильно найденном фрейме. Чтобы учебное заведение не превратилось в "мастерскую художников", где каждый занимается тем, что ему нравится, не координируя работу с остальными участниками процесса. И вот здесь в случае учебного заведения это умение стоит более остро, чем для руководителя производственного предприятия. Поэтому некоторые из подходов отличаются, но на 60% управление схоже.

HRM: Традиционно в позиционировании kmbs основной акцент ставился на инновационности. Изменится ли что-либо в позиционировании бизнес-школы под Вашим началом? Почему?

Александр Саврук: Инновационность как поиск новых подходов — это абсолютная ценность, которая культивировалась, культивируется и будет культивироваться дальше в нашей школе. В нашей работе мы ориентируемся на людей, которых называем трансформационными лидерами. Людей, меняющих, развивающих мир. То есть тех, кто создает мир под свое видение. Кто не старается вписаться. Это инновационность наивысшего порядка.

Инновационность в нашем понимании — не столько заточка и поддержка существующей модели через улучшения, сколько поиск качественно нового решения. Это часть стиля, которая вшита в ДНК нашей школы. Я очень рад, что kmbs уже имеет культуру, в состоянии развивать данную ценность, и уверен, что до меня, со мной и после меня она будет оставаться главной составляющей бизнес-школы. Ее идеологической составляющей.

HRM: Что самое интересное в Вашей работе?

Александр Саврук: Постоянное развитие. Преподавая и работая здесь, нужно все время быть в хорошей форме. Это нескончаемое соревнование в развитии — фантастическая вещь, которая дает энергию, адреналин. Среда, не позволяющая работать в каком-то другом стиле или ритме. Ведь что такое бизнес-школа? Это мультипликатор стилевых, методических, философских и инструментарных находок, которыми наши выпускники пользуются в реальной жизни. Руководители бизнеса стоят на линии фронта развития общества и государства. Они инициируют очень много хорошего, вкладывают в развитие людей и изменяют их культуру. Бизнес изменяет мир. А мы готовим этих людей: офицеров, капитанов, генералов в бизнесе.

Когда заходишь в аудиторию и понимаешь, что перед тобой сидят не просто руководители, а бизнесмены, у которых оборот в несколько миллиардов долларов в год, за ними стоят иногда несколько десятков тысяч наемных рабочих, то в такие минуты ты четко осознаешь важность вашей совместной работы. Потому что благодаря обучению они развивают себя, развивают свой бизнес, своих сотрудников, развивают влияние на семьи и на государство в целом. Стоит помнить, что участники, которые приходят в аудиторию, работают над собой не меньше, чем преподаватели. А значит и нам нужно постоянно быть во всеоружии.

HRM: kmbs ориентируется на привлечение преподавателей, известных на рынке обучения, завоевавших репутацию отличных профессионалов. Управление таким коллективом, очевидно, предполагает ряд особенностей. Каких именно? На что стоит обращать внимание в управлении такими командами и чего не стоит делать ни в коем случае?

Александр Саврук: Один из наших клиентов, бразилец Ренато Рузчик, управляющий французской компанией Lactalis в Украине, для своих подчиненных любит использовать следующую метафору. Как бразильский спортсмен в прошлом, он очень интересно объясняет отличия между звездностью команды и одиночными звездами. Он говорит: "Лучшие футболисты в Бразилии! В Италии или Испании играть не умеют! Но чемпионами мира становятся они, а не Бразилия". Из этого вывод: намного лучше быть звездой и быть чемпионом мира, чем быть звездой и не выиграть чемпионат.

Важно, чтобы звезда смогла стать составной частью созвездия. Мощь команды определяется не индивидуальной силой каждого игрока, а умением объединяться для достижения общей цели. Если это срабатывает, то это выгодно в первую очередь самой звезде. Если она этого не понимает, то она незрелая, а потенциальная звезда — бриллиант без оправы. А завершенным продуктом ее делает объединение с системой. Опытные люди это очень хорошо знают.

Если в бизнесе мы будем надеяться только на готовых звезд, то потеряем то, что называем "школой мысли", — обмен знаниями со следующими поколениями, что делает невозможным вырастить собственных звезд. Поэтому лучше держать баланс: 60% — работа по развитию своих звезд, 40% — звезды, привлеченные извне. Но доминантой должно быть все-таки формирование "школы мысли" внутри компании.

HRM: Обучение предполагает не только передачу знаний и умений студентам, но и получение знаний от них самих. Как часто и чему Вы учитесь у своих студентов?

Александр Саврук: Преподаватели скорее не обучают, а создают среду, ставят проблему, выступают в качестве модераторов, дают обратную связь и помогают выработать стиль работы с такими ситуациями. Это позволяет учиться, общаясь. От 40 до 60% обучения происходит через обмен мнениями и поиск новых решений. Соответственно в данном случае задача преподавателя — обеспечить среду взаимообучающего процесса. Это метод Аристотеля, кейсовый метод Гарвардской бизнес-школы. Конечно, в процессе такого диспута обучаются не только участники, но и сам преподаватель.

HRM: Может ли достичь серьезных успехов в бизнесе малообразованный человек? Какой набор знаний и навыков обязан иметь человек, стремящийся построить бизнес своей мечты?

Александр Саврук: Если человек работает над собой, открыт и готов к развитию, имеет систему собственного самосовершенствования, то он образован. Образованность не измеряется каким либо набором знаний. В бизнесе много людей успешны без формального образования. И если такие люди попадают к нам, то они получают невероятные возможности по самоусовершенствованию и развитию. На сегодняшний день важно то, что есть за плечами у каждого, то ядро, которое позволяет нам осознавать всю сложность мироустройства. На нашем курсе для руководителей, кроме всего прочего, мы даем списки рекомендованной художественной литературы, мировых классиков (есть и Гете, и Шекспир). Это позволяет руководителю посмотреть на ситуации, связанные с деятельностью людей в разных своих проявлениях, через литературу в том числе.

HRM: Чего не хватает для успеха большинству бизнесменов сейчас? Какие качества гарантируют при благоприятном стечении обстоятельств достижения целей?

Александр Саврук: Быть постоянно открытым к новому и самообучаться — ключевой навык для управленца.

HRM: Расскажите самую удивительную, на ваш взгляд, бизнес-стори своих студентов?

Александр Саврук: Участники как президентской так и Executive МВА меня часто удивляют и впечатляют. Кроме вполне явных успехов в бизнесе, они работают над развитием сообществ, в том числе и через развитие культурных аспектов, в том числе над поиском самоидентификации регионов. Это высокий уровень зрелости. Они понимают, что имеют дело не только с бизнесом, но и с людьми, которые живут в конкретном регионе и чувствуют за это свою ответственность. Это означает, что они обрели полезный и правильный навык: работать со своим окружением так, чтобы помочь всем вместе сделать следующий шаг вперед. Для меня это наглядные и наилучшие признаки качества моей работы. Выделить кого-либо уже затрудняюсь, дабы не чувствовал себя неловко по отношению к другим выпускникам. Большинство из них успешные и яркие бизнесмены.

HRM: Были ли случаи, когда ваши выпускники становились преподавателями?

Александр Саврук: Да, на сегодняшний день 7 выпускников, окончивших обучение, теперь работают преподавателями в той или иной форме, ведут как самостоятельные курсы, так и принимают участие в отдельных программах. Они уже прошли этот путь обучения и теперь готовы провести по нему новых участников, показать им возможности, поделиться своими системами получения знаний и опыта.

Например, среди выпускников есть участница, работавшая HR-менеджером в компании (сегодня уже генеральный директор группы компаний). После окончания программы ЕМВА и дополнительной специальной подготовки она разработала и готовится к преподаванию нового специализированного 6-модульного курса по управлению людскими ресурсами.