Як консультанти ставляться до управління талантами?

Як консультанти ставляться до сфери управління талантами? З цим питанням Карлу Сміту (Carl Smith) довелося зіткнутися кілька років тому, коли він почав обслуговувати консультантів у ролі Americas Advisory People Leader. З того часу Сміт повністю трансформував підходи компанії Ernst & Young до сфери управління талантами: починаючи від найму та рекрутингу і закінчуючи розвитком та утриманням більш ніж 7000 професіоналів.

У короткому інтерв'ю, яке пропонується вашій увазі, Сміт ділиться прогресом, якого йому вдалося досягнути в новій ролі.

Карл Сміт (Carl Smith)

В.: Ми фокусувалися на кількох сферах. Передусім дуже велике значення мав програмний менеджмент. Все, що стосувалося стратегічних ініціатив, керувалося як проекти.

Із самого старту у нас був фокус на стратегію. Ми були дуже розсудливими в підходах до людських функцій і, на мою думку, це було дуже суттєвою зміною, порівняно з минулим. Ми працювали над виробленням свідомості постійного розвитку та вдосконалення.

З.: А чи були якісь інші ініціативи?

В.: Так, і доволі значні. Ми намагалися донести до команд співробітників, що вони є партнерами бізнесу. Вони отримали доступ до прийняття рішень і це, по суті, було зміною правил гри. Наприклад, коли топ-менеджмент працював над розробкою стратегічного плану, вирішуючи, скільки і яких людей потрібно найняти, рекрутери повинні були також брати участь у дискусії.

Це нововведення також означало, що команди співробітників повинні були розуміти весь бізнес. Отже, це означало, що вони ставали студентами консалтингової професії. Ми намагалися виробити серед працівників ставлення до компанії як до їхнього клієнта, а не як до роботодавця. Такий підхід дозволяє співробітникам брати на себе відповідальність та приймати складні рішення.

З.: Яким чином Вам вдалося досягнути таких внутрішніх змін?

В.: Ми перейшли до більш прозорої моделі, яка передбачала, що кожен з нас міг демонструвати свої поточні завдання та досягнення, щоб кожен співробітник міг бачити, чим займаються інші. Попервах це трішки лячно, тому що вам доводиться відкритися, але це дозволяє досягнути прозорості. Окрім того, в нашому випадку такий інноваційний підхід спрацював на 100%.

З.: Як Ви можете бути впевнені, що всі впроваджені вами зміни працюють?

В.: Ми бачимо, що вони працюють, оскільки зовсім недавно отримали результати Global People Survey. Рівень нашої ефективності пішов вгору за 50 із 74 пунктів. Найбільш помітних здобутків вдалося досягнути у сферах стратегії та лідерства, розвитку персоналу, а також визнання та бонусів. Також рівень залученості персоналу зріс на 4%. Це дуже суттєвий показник, який свідчить про те, що наші ініціативи не були марними.

З.: Окрім очевидних переваг для клієнтів, яким чином ці ваші успіхи вплинули на найм та утримання персоналу?

В.: Два роки тому рівень плинності кадрів досягав 20%. Сьогодні нам вдалося знизити цей показник до 16%. І наша команда постійно поповнюється новими яскравими особистостями. На цьому надзвичайно конкурентному (з точки зору талановитих співробітників) ринку за останні два роки ми найняли 4000 нових співробітників.

За матеріалами "One on One with Ernst & Young's Carl Smith", Consulting Magazine
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.