Колеги Джека Уелча розповідають про нього

Після відходу Джека Уелча (Jack Welch) від управління компанією General Electric у 2001-му році, після 20 років успішної роботи на посаді генерального директора, розгорілися гучні дебати щодо спадку, який залишив Джек. За роки його правління ринкова вартість компаній зросла з $14 мільярдів до $410 мільярдів, а прибутки збільшилися вп'ятеро до $130 мільярдів. Втім, саме його брутальний стиль управління зробив Джека легендою. Кожного року він проводив оцінку персоналу та звільняв 10%, які демонстрували найгірші показники. Перед виходом на пенсію Джек підібрав три кандидатури потенційних наступників і змусив їх змагатися між собою, щоб визначити, хто займе посаду генерального директора.

В інтерв'ю, яке пропонується вашій увазі, на запитання відповідають Джим МакНерні (Jim McNerney), Боб Нарделлі (Bob Nardelli) та деякі інші відомі люди, яким довелося працювати з "нейтронним" Джеком.

Джек Уелч (Jack Welch)

Джим МакНерні (Jim McNerney), генеральний директор Boeing

З.: Поділіться своїм найбільш яскравим досвідом взаємодії з Джеком Уелчем.

В.: На початку 90-их ми дуже переймалися справами нашого бізнесу в Азії. На той момент до керівного складу компанії входило близько 10 осіб. На одному із зібрань Джек спонукав нас досягати кращих результатів: "А якщо вам не вдасться, — говорив він, — то я буду змушений зробити дещо, що вам точно не сподобається. Тому що ми просто зобов'язані досягнути прогресу в Азії". А наступного ранку Джек покликав мене до свого кабінету і сказав: "Я хочу, щоб ти поїхав до Азії. Ми створимо спеціальну посаду. Зрештою, хтось повинен зробити так, щоб наша компанія нарешті потрапила на азійський ринок". Я запитав: "Що ти хочеш, щоб я зробив?", а він відповів: "Це тобі вирішувати. Саме задля цього я й посилаю тебе до Азії". Мені ця відповідь здалася надзвичайно мотиваційною.

З.: Чи не було це шантажем?

В.: Потрібно розуміти, що культура компанії була зосереджена лише на результативності. Тільки такою культурою Джек хотів керувати і це завжди вдавалося йому напрочуд добре. Він вмів зробити так, щоб кожен із 300 000 співробітників General Electric відчув, що проблеми компанії — це його особисті проблеми. Я не знаю жодного іншого керівника, якому б це вдалося.

Бет Комсток (Beth Comstock), директор з маркетингу General Electric

З.: Чи доводилося Вам чути критику з вуст Джека Уелча?

В.: Мій стиль управління був дещо різким, тож Джек вирішив провчити мене моїми ж методами. Одного разу, коли ми розмовляли по телефону, він раптом повісив трубку. Я негайно зателефонував його асистентові і запитав: "Джек щойно кинув трубку, коли ми з ним розмовляли. Це якась помилка?" Асистент відповів: "Ні, він просто хоче продемонструвати тобі, як ти виглядаєш, коли різко поводишся з іншими людьми". Взагалі, Джекові притаманна здатність наставляти і навчати будь-кого у будь-який момент.

Біл Конаті (Bill Conaty), консультант

З.: Як віце-президент з управління персоналом у 2000-му році Ви добре знали, що відбувається у компанії і як Джек Уелч шукає собі наступника. Що ж насправді відбувалося?

В.: Ми звузили перелік потенційних кандидатів до трьох. Після цього Джек просто пішов до Джима МакНерні, Джефа Імелта та Боба Нарделлі і сказав: "Один із вас отримає цю роботу, а інші двоє — ні. І хто б не став керівником після мене, іншим швидше за все доведеться покинути компанію".

Боб Нарделлі (Bob Nardelli), засновник XLR-8

З.: Яким був характер Джека?

В.: Для того, щоб описати його, варто згадати одну історію. Я був у Цюріху, працюючи над завершенням угоди з компанією ABB. Ми готувалися до церемонії підписання угоди, коли мені зателефонував Джек. Він сказав: "Я хочу, щоб ти негайно поїхав додому і почав збирати речі до Фейрфілду". Я почав щось говорити про вихідний, здається, це був "День пам'яті" (Memorial Day). Він сказав: "Я знаю, але у вівторок ти повинен бути в Нью-Йорку і займатися справами Power Systems". Через два тижні Джек надіслав мені ящик шампанського Dom Perignon із запискою: "Щиро прошу вибачення. Здається, я думав більше про себе, ніж про тебе та Сью. Підніміть тост за мій рахунок".

З.: Але Ви так і залишилися без вихідного. Чи повинна людина бути роботоголіком, щоб досягати успіху у General Electric?

В.: Джек завжди працював, не відчуваючи втоми. Він не змушував нікого робити те саме. Але цілком очевидно, що якщо ви не демонстрували належний рівень результативності — ви залишалися без роботи. Його не турбувало, як ви досягнете поставленої цілі. Але він жив нею. Заради цього він жертвував своїми стосунками та сімейним життям, але знав, заради чого він це робить. Зрештою, досить важко керувати глобальним бізнесом, працюючи фіксований час з дев'ятої до п'ятої. Наприклад, у Саудівській Аравії неділя не вважається вихідним днем. Тому, якщо ви будуєте електростанції у Саудівській Аравії — марно сподіватися, що ви зможете уникнути телефонних дзвінків у неділю.

За матеріалами "Jack Welch: An Oral History", Businessweek.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.