CEO компанії Heidrick & Struggles про лідерство

Як змінюється природа лідерства у все більш складному та непередбачуваному світі та якими хочуть бачити сучасні компанії своїх керівників? Ці питання стали темою розмови Трейсі Волстенкрофта (Tracy Wolstencroft), генерального директора Heidrick & Struggles (глобальної фірми, що займається підбором топ-менеджерів) з Ріком Кірклендом (Rik Kirkland), керівником видавничого напряму McKinsey & Company.

Трейсі Волстенкрофт (Tracy Wolstencroft)

Цілісність як головний фактор

Вся сутність лідерства у внутрішньому змісті. Сьогодні ви мовби в акваріумі. Поглинаєте інформацію, що надходить з усіх боків, а вас оцінюють на предмет, як ви це робите. Ви безперервно навчаєтесь самі — і безперервно вчите когось. І ще, потрібна здатність постійно змінюватись. Виживають ті, хто в змозі адаптуватися краще, ніж інші.

Але як вести за собою людей, знаючи, що вам потрібно вже щось у собі змінити, або бути готовим до того, що це доведеться зробити завтра? Як при цьому уникнути ситуації, коли вас почнуть сприймати як людину, котра прогинається щоразу, коли вітер починає віяти з іншого боку? Все залежить від якості вашої взаємодії з іншими. Потрібно знайти рівновагу між впевненістю в собі (подеколи навіть напористістю) і вмінням допомогти людям розпізнати ризики, з якими вони ось-ось стикнуться. А для цього потрібна чесність, яка, власне, і є ознакою цілісності. Ось тоді оточення сприйматиме ваші слова на віру, бо люди знатимуть: якщо їм і треба змінюватися — це не тому, що хтось сьогодні прокинувся з іншими поглядами на життя, а тому, що зовнішнє середовище стало іншим.

Поєднання інновації та послідовності

Бути в акваріумі означає, що 24 години на добу одночасно тисячі очей дивляться на вас з різних ракурсів. А це величезне напруження. Але є в цьому і неабиякий позитив: ви отримуєте інформацію із найрізноманітніших джерел — потрібна лише здатність її сприймати (почути навіть те, що на перший погляд може показитися повною нісенітницею). І якщо дуже корисна для вашого бізнесу ідея з’явиться у 18-річного хлопчини, котрий живе, скажімо, в Шанхаї чи Бангалорі, — це абсолютно нормальна річ.

Ми живемо у світі, що складається з волатильності, складності та невизначеності. Все що нам залишається — це позбавитися гордині. Щодня надто багато всього відбувається, а тому варто перестати сприймати себе як людину, що може та знає все. Зрештою, у волатильному та неймовірно складному світі скромність — це щось цілком природне.

Що більше ви маєте механізмів зворотного зв’язку, то більше людей зрозуміє — немає геніїв, які б створювали найкращі рішення. Що більше умів працюватиме над проблемою — то краще. І знов хочеться сказати: перебування в «акваріумі» — це не лише напруження, але й перевага. Адже «акваріум» — це складник петлі безперервного зворотного зв’язку.

Деякі лідери мають те, що можна назвати «внутрішнім компасом». Ми живимо у світі, що змушує діяти швидко та на ходу потрапляти в ціль. Але потрібен напрям руху — слід знати, де лежить ваш істинний шлях. І саме такі «компаси» або відчуття якоїсь вищої мети дозволяють визначити, куди йти.

Комфорт у дискомфорті

Не пам’ятаю, чиї це слова, але хтось сказав, що душевний комфорт і зміни — це несумісні поняття. Але через 10-15 років ми житимемо у світі, де домінуватимуть вже не просто волатильність та складність, а волатильність та складність в квадраті, а може навіть і в кубі. А тому доведеться навчитися відчувати себе комфортно в умовах, котрі мало цьому сприяють.

Слід визначити, що стан дискомфорту — це нормально, бо він, як правило, супроводжує ваше зростання, навчання, ваше розкриття себе у процесі спілкування з різними групами людей. Всім відомо, що немає нічого кращого, ніж коли лідер ставить запитання, таким чином показуючи, що він чогось не зрозумів. У свою чергу, підлеглий, пояснюючи щось керівникові, відчуває власну значущість та цінність.

Всмоктуйте в себе різну інформацію та використовуйте її для формулювання рішень — найкращих із тих, які ви лише можете прийняти в умовах високої непевності.

Але не вважайте себе великим стратегом. Визнайте, що, скоріше всього, ви стикнетесь з чимось, що поставить ваш вибір під сумнів. І тоді буде потрібно повернутися назад та вносити корективи до вашої стратегії. Доносьте до решти організації, що саме вас до цього спонукало. Тоді всі розумітимуть, що ви не просто змінили думку, а змушені були адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі.

Вимоги до керівників

Деякі клієнти не люблять залишати домівки та подорожувати світом, а тому воліють винайняти CEO, який би досконало знав їхній бізнес (а то й цілу команду таких управлінців). Але є і клієнти, котрі вважають, що їхні компанії рухаються занадто повільно, а тому потребують когось, хто б привніс у компанію свіжий погляд на речі. Це не означає, що ці власники готові взятись на кардинальну трансформацію (хоча деякі прагнуть саме цього), але їм потрібно, щоб хтось оцінив «зі сторони», наприклад, як компанія підходить до формування стосунків з клієнтами чи як застосовує технологію. І, зрозуміло, універсальна вимога до топів — це здатність асимілювати потоки інформації та дані, що надходять із найрізноманітніших джерел.

Формування стосунків

Ви мусите особисто зустрічатися з клієнтами. Я отримую від цього величезну насолоду та неймовірний заряд енергії. Але, крім всього, клієнти допомагають реалізовувати стратегію, бо підказують, що потрібно в ній відкоригувати.

Найбільше я люблю зустрічі, де крім клієнта є ще хтось із моїх колег. Загалом, варто дати знати всім у компанії, що ви не збираєтесь сидіти в кабінеті і готові багато спілкуватись із людьми. Ніколи не знаєш, звідки може з’явитись цікава ідея. Дуже часто ви отримуєте їх від щойно найнятих працівників, яким ще вистачає сміливості ставити запитання, які решта не наважуються піднімати.

За матеріалами "Heidrick & Struggles on the changing nature of leadership", McKinsey & Company.