Підготовка лідерів: «забутий» інгредієнт

Багато сучасних організацій не шкодують на підготовку своїх майбутніх лідерів ані часу ані грошей. Проте яким досконалим не був би «коктейль» з пропонованих програм та заходів, дуже часто їм бракує найважливішого компоненту, — а саме навчання менеджерів вміння долати різноманітні управлінські виклики.

Сінтія Макколі (Cynthia McCauley)

Чого, на Вашу думку, не вистачає традиційним програмам лідерського розвитку?

Глибоке розуміння як організації в цілому, так і бізнес-контексту, в якому вона діє, — без цього керівникові ніколи не досягти справжньої ефективності. А здобути такі знання можна виключно у процесі безпосередньої роботи. Звісно, навчальні програми та наставництво дуже потрібні, але вони не можуть замінити набуття лідерських вмінь на практиці.

Майже всім керівникам притаманні певні сильні сторони. Комусь добре вдається вносити гармонію в хаос, породжений інформаційною лавиною; хтось досконало вміє формувати стосунки з людьми; інші ж демонструють вражаючу стійкість, не відступаючи навіть тоді, коли все обертається супроти них.

Втім, аби ефективно діяти в найрізноманітніших ситуаціях, природних здібностей не вистачає. Тому стикаючись із новими викликами, лідери мимоволі мусять розкривати в собі якості, що дадуть їм змогу впоратися з ситуацією. Зрештою, так працює механізм навчання дорослих: опинившись у вирі проблем, з якими ніколи не доводилося зустрічатися, людина хоч-не хоч вимушена з нього виборсуватися, на ходу навчаючись чогось нового.

Також слід врахувати і те, що проходячи скрізь низку різноманітних завдань та проектів, управлінці розвивають мережу своїх контактів. А це ще один фактор, який сприяє їхньому становленню як лідеру.

Що саме повинні включати в себе практичні програми управлінського розвитку?

Під час досліджень ми з’ясували, що будь-який індивід, котрий потенційно може зайняти найвищі управлінські позиції, повинен виконувати завдання п’яти типів.

По-перше, на певний час менеджерів необхідно скеровувати до підрозділів, про діяльність яких вони мало що знають, або наділяти їх обов’язками, які вони раніше не виконували. Можливості діяти у міжфункціональному контексті потрібні для формування широти поглядів, без чого істинно ефективних лідерів просто не буває.

Завдання другого типу — це управління програмами змін, метою яких є започаткування нового напряму або розв’язання певної проблеми, що пустила глибоке коріння у якомусь підрозділі.

Натомість третій тип завдань — це вже щось з категорії «жити або померти»: менеджер повинен прийняти критично важливе рішення в дуже обмежених часових рамках, при цьому перебуваючи у фокусі уваги цілої компанії.

Крім того, молодих управлінців потрібно ставити в ситуації, в яких вони були б змушені взаємодіяти зі структурами, що знаходяться поза межами звичних організаційних та географічних кордонів. За таких обставин майбутньому лідерові доведеться покладатися не стільки на повноваження, котрі він має, а в першу чергу на свою здатність впливати на інших людей.

І, нарешті, перед управлінцем слід ставити завдання, в рамках яких буде потрібно спілкуватися з людьми, що представлятимуть незвичне для нього середовище (інші стать, вік, етнічна група, освіта, професійний досвід).

Також молодим менеджерам потрібно дати нагоду спробувати себе у проектах, що потребують вияву стратегічного мислення (це може бути або певна програма, або короткострокове завдання в штаб-квартирі компанії). Наше дослідження показало: якщо менеджер працює у кадровому підрозділі, йому дуже корисно набути досвіду операційної роботи (зрештою, як і навпаки). В першому випадку людина має можливість тримати в полі зору цілу організацію; натомість у другому — дізнається, як функціонує бізнес.

Які чинники визначають підходи компаній до програм практичного навчання управлінців?

Напевно, головний фактор — це оргкультура. Для деяких компаній навчання на основі практичного досвіду — річ цілком природна. Але оскільки багато з них зорієнтовані на терміновість виконання завдань, менеджерам може бракувати часу на осмислення та закріплення набутого досвіду. Інші ж фірми, де головує неприйняття ризику, не занадто охоче ставитимуть молодих управлінців у ситуації виконання відповідальних завдань — принаймні доти, доки вони не проявлять себе належним чином.

Іншим важливим культурним чинником є бажання навчатися в інших. Скажімо, в наукових організаціях досвідчені фахівці виконують роль наставників своїх молодих колег. І там це звичайна практика. Натомість у бізнес-середовищі управлінці можуть відмовлятися працювати з ментором, бо боятимуться, що оточуючі сприймуть це як ознаку їхньої некомпетентності.

А як компанії повинні відстежувати прогрес, якого досягають менеджери під час такого навчання?

Результативність навчання на практичному досвіді не гарантована. Тому не варто кидати менеджерів «в бій» та дивитися, хто з них уціліє. Потрібен системний моніторинг. Ви повинні розуміти, чого очікуєте та що відстежуватимете; відповідно, слід довести до людей чітко сформульовані навчальні цілі (саме навчальні, а не лише виробничі).

Також важливо інкорпорувати до навчального процесу контрольні точки, мета яких — з’ясувати, з чим стикаються люди, на які ідеї натрапляють, як їм доводиться змінювати звичну для себе поведінку. Такі бесіди можуть проводити безпосередні керівники менеджерів, їхні наставники чи HR-и. Але не можна розуміти це як суто контроль. Вкрай важливо заохочувати управлінців до подальшого вдосконалення, а інформацію, зібрану під час розмови з конкретною людиною, варто використати для вдосконалення навчального процесу в цілому.

Не могли б Ви назвати компанії, яким особливо добре дається реалізація таких навчальних програм?

Безсумнівно, одна з них — це Microsoft. Навчання, що базується на досвіді, якнайкраще вписується в її культуру, котру відрізняють гнучкість та динамізм. Формуючи проектні групи, компанія виходить не лише з безпосередніх завдань ініціативи, але й враховує питання розвитку своїх управлінців. І ще, Microsoft дуже добре вдається інтегрувати формальну програму лідерського розвитку із різноманіттям практичного досвіду. Скажімо, це може бути цільове творення певного досвіду або навчання людей вмінню навчатися максимально ефективно.

Також варто згадати про компанію Kelly Services, яка щороку проводить захід під назвою Leadership Fitness Challenge, тривалістю 30 днів. Щодня учасникам програми пропонується виконувати якесь нове мікрозавдання, а потім через соціальні медіа розповісти колегами про свій досвід, а також про те, чого нового їм вдалося навчитися.

У свою чергу, компанія SAP запровадила процес, в рамках якого перспективні менеджери можуть знаходити для себе проекти та короткострокові завдання поза межами своїх підрозділів. Більше того, молоді управлінці настільки добре себе зарекомендували, що керівники активно конкурують між собою, прагнучи залучити їх до участі у своїх ініціативах.

А що б Ви порадили організаціям, які хочуть запровадити систему навчання, що базується на досвіді?

По-перше, не можна проводити ротацію управлінців заради самої ротації, сподіваюсь, що це так чи інакше піде їм на користь. Потрібно якнайретельніше планувати такі ініціативи, розробляти інструменти, потрібні для відстеження процесу та оцінювання його результативності, а потім слідкувати, як проявляють себе управлінці у міру просування ієрархічними щаблями.

Також слід адаптувати програму отримання практичного досвіду до навчальних потреб кожного індивіда. Якщо ж піти спрощеним шляхом, надаючи стандартний набір навчальних модулів та можливостей отримання практичного досвіду, це навряд чи дасть бажані результати.

І ще, слід врахувати, що на певному етапі кар’єрного шляху, а саме при переході на наступний ієрархічний рівень, управлінцям потрібно дати «ударну дозу» розвиваючих програм. У цей період слід звести разом навчання на основі досвіду, коучинг, формальні освітні програми та тренінги.

І, нарешті, скільки б не говорилося про важливість отримання досвіду роботи на «чужих» теренах, цього все одно буде замало. Організаціям потрібні системи, які б давали змогу задіяти людей у ситуаціях, що виходять за межі їхніх посадових обов’язків. Інакше управлінці просто не зможуть повною мірою розкрити свої можливості.

За матеріалами "Cynthia McCauley’s Manual for Leadership Development", strategy+business.