Глобальна команда: секрети ефективної взаємодії

В мультикультурному середовищі непорозуміння — справа звична. Наприклад, що мав на увазі ваш британський менеджер, сказавши, що «це дуже цікаво»? І чому ваші азійські колеги переважно мовчать на нарадах? Як зазначає Ерін Мейер (Erin Meyer), професор кафедри організаційної поведінки INSEAD, фірми не шкодують ресурсів на те, щоб закарбуватися у свідомості споживачів, при цьому не приділяючи потрібної уваги питанню — як допомогти людям з різних культур ефективно працювати разом.

Ерін Мейер (Erin Meyer)

В інтерв’ю для strategy+business автор «The Culture Map» розповіла, як компанії можуть підвищити ефективність взаємодії у своїх глобальних командах.

З якими основними проблемами стикаються глобальних компанії, формуючи багатонаціональні команди?

Більшість міжнародних компаній вважають: достатньо навчитися обмінюватися візитними картками та правильно вибирати подарунки — і все, проблем культурних особливостей у нас немає. Тож не дивно, що люди навіть і не намагаються зрозуміти психологію представників інших культур, хоча без цього нереально здобути довіру індивіда, котрий походить з іншої частки світу.

Дуже часто біля керма правління глобальної компанії опиняються люди, які досягли вражаючих результатів на ринку своєї країни. Здебільшого, таким керівникам не вдається налагодити ефективну роботу міжнародних команд, особливо якщо їм за 40, а позаду десь 20 років успішного застосування підходів, що добре спрацьовують в їхній культурі.

Якщо 15 років тому, коли компанії ще не були настільки глобалізованими, як зараз, менеджери в основному повинні були вміти ефективно взаємодіяти з представниками своєї країни, то тепер трансконтинентальним корпораціям доводиться ламати собі голову над тим, як навчити своїх управлінців ефективно працювати у всіх країнах, де вони провадять діяльність. Для цього потрібна неабияка гнучкість, адже дуже непросто адаптувати всій управлінський стиль до специфіки певного контексту — зрозуміти, що, скажімо, в Данії людей мотивує те, що бос виконує більшою мірою роль фасилітатора процесу, ставлячись до підлеглих як до рівних, натомість у Росії персонал може відчувати себе комфортніше, коли бачить, що керівник контролює все.

Знайти людину, котра б достеменно знала всі тонкощі мотивації людей, які представляють окремі культури, неможливо. А навіть якби хтось і намагався пристосуватися до особливостей кожного члена групи, то спричинив би в ній хаос. Отже, замість цього вам потрібен лідер, котрий при необхідності міг би адаптуватися до культурних норм, якими керуються окремі члени команди, а потім створити організаційну культуру, що домінувала б над різними культурними контекстами.

А наскільки важливим для керівника глобальної команди є досвід роботи на міжнародних ринках?

За моїми спостереженнями, люди, які працюють поза межами своєї крани, або вчаться, адаптуючись до незвичних умов, або повністю відгороджуються від чужих для себе норм. Щоб зрозуміти, чи зможе індивід ефективно діяти в іншому культурному середовищі, варто поставити запитання — «Коли ви працювали закордоном, що з того, що там роблять інакше, пригорнуло вашу увагу?». Якщо відповідь ґрунтуватиметься на позитивних речах, це є ознакою того, що індивід зможе нормально функціонувати в незвичних для себе умовах. Наприклад, він може сказати: «Насправді добрим є те, що в них спрацьовує дуже жорстка ієрархія, і якщо шеф каже: "Всім направо" — всі дружно повертають направо, що дозволяє діяти дуже ефективно». Тобто таке бачення ситуації вказує, що менеджер здатний побачити позитив в речах, які не прийнято робити в його країні.

Проте багато людей, відповідаючи на таке запитання, казатимуть, наприклад: «Вони погані комунікатори», «вони ніколи не йдуть на конфронтацію з босом», «вони дуже погано організовані» тощо. Якщо ж увага людини сконцентрована на тому, що в іншій культурі робиться не так, навряд чи вона зможе нормально діяти в умовах іншої культури.

» Докладніше на Amazon

Які основні прорахунки роблять компанії під час процесу найму?

Наприклад, якщо компанія із США з сильно вираженою американською культурою підбирає фахівців для свого підрозділу в Китаї, вона віддасть перевагу найбільш «американському» з кандидатів. Такий підхід полегшує взаємодію всередині компанії, але водночас створює певні складнощі, зокрема, у площині формування стосунків з клієнтами. Якось я працювала з одним бразильцем, котрий у великій американській консалтинговій фірмі займав посаду директора з продажу в Бразилії. Його лаконічна манера спілкування та сильна зорієнтованість на завдання хоча і повністю влаштовувала керівництво компанії, абсолютно не сприймалася бразильськими клієнтами.

І ще, люди, котрі виховуються у різних частинах світу, з дитинства вчаться сприймати світ у певний спосіб. Саме тому глобальна команда може стати для компанії величезною перевагою, адже хтось у ній зможе побачити «ліс», а хтось — «дерева». Якщо ж ви найматимете людей, виходячи з їхньої відповідності саме вашій культурі, то навряд чи зможете скористатися з вигід багатоманітності.

А не могли б Ви навести типовий приклад культурних непорозумінь?

Ось ситуація, що виникла в команді, що складалася з американців та тайців. Під час зустрічей перші говорили 90% часу, пояснюючи це тим, що їхні тайські колеги були занадто сором’язливі і, загалом, мало що могли додати. Насправді ж, причина крилася в іншому. Ми, американці, вміємо змусити інших почути нас попри все. Для нас є звичним перебивати один одного — мовчання ж є чимось нестерпним. Натомість у Таїланді люди терпляче вичікують, поки співрозмовник завершить свою думку, а потім залишають мить тиші на те, аби осмислити все, що було сказано, і лише після цього починають говорити. Якби члени команди з американського боку усвідомлювали, що справа не в конкретних особистостях, а в культурних відмінностях, то, запровадивши прості правила проведення зустрічі, можна було б забезпечити більш збалансовану дискусію.

У будь-якій ситуації, де фігурують представники різних країн, є як особистісна, так і культурна складова. І якщо хтось у процесі розмови шокує вас своєю напористістю, не варто поспішати списувати це на особливості характеру людини. Можливо там, звідки вона походить, ця манера спілкування вважається нормальною. Загалом, не потрібно боятися відкрито обговорювати культурні відмінності між людьми. Коли такий діалог налагоджено, культурні особливості перестають бути каменем спотикання. Якщо коріння проблеми, все ж таки, в особистісних якостях індивіда, вам потрібно поговорити з ним наодинці про те, як можна покращити його комунікативні вміння.

А в цілому, якими є плюси і мінуси мультикультурності?

Колектив, який увібрав у себе людей з цілого світу, більшою мірою здатний до вияву творчості. Також таким компаніям легше взаємодіяти з локальними ринками. Проте багатонаціональна команда функціонує менш ефективно, ніж мононаціональна. Люди, які представляють одну культуру, керуються спільними припущеннями, а тому їм не потрібно оговорювати, як слід підходити до виконання роботи. Натомість якщо в умовах багатонаціонального контексту, ми з’ясуємо, як кожний з нас бачить виконання завдання, то просто гаятимемо час, не досягаючи потрібних результатів.

Сьогодні деякі компанії починаються фокусувати увагу на тому, що, скажімо, німці, бразильці або індонезійці роблять найкраще та як можна використати певний набір вмінь на благо бізнесу. Втім, якщо ви просто змішуватимете культури, не стимулюючи відкритість і діалог, та не готуючи людей до справжньої співпраці, ви втратите всі переваги, котрі може створити глобальна команда.

За матеріалами "Erin Meyer Can Make Your Global Team Work", strategy+business.