Грег Бекер (Silicon Valley Bank) про теперішнє та майбутнє інновацій

Silicon Valley Bank (SVB), що базується в Санта-Клара (Каліфорнія), надає фінансові послуги інноваційним компаніям, серед яких — розробники найсучаснішого ПЗ, організації, що провадять дослідження в царині наук про життя, виробники преміальних вин. Дуже часто банк стає посередником, який допомагає новаторам і їхнім потенційним партнерам знайти один одного. Грег Бекер (Greg Becker), CEO та президент SVB, «ветеран» інноваційної сфери, також відомий своєю здатністю бачити цілісну картину розвитку подій у галузі та передбачати майбутні тренди.

В інтерв’ю для strategy+business, проведеного в рамках традиційного опитування PwC американських CEO (за 2016-й рік), Бекер, зокрема, розповів — яким він бачить майбутнє інновацій; що, на його думку, спричиняє найбільшу проблему для банківського сектору США та чому для клієнтів SVB кадрове питання є одним із найактуальніших.

Як за час Вашого перебування в Кремнієвій долині змінилась технологічна галузь?

Я в цьому банку з 1993-го року і можу сказати, що вплив інноваційних компаній на глобальну економіку зараз потужний, як ніколи. Поширення мобільних технологій, зміна поколінь, звичність використання технологічних пристроїв для багатьох людей — завдяки цьому трансформується все. Сьогодні ми можемо спостерігати, як за три-п’ять років малі фірми перетворюються на багатомільярдні корпорації. Протягом найближчих років розгортатимуться по-справжньому грандіозні зміни — незалежно від того, чи буде це створення ПЗ, виробництво споживчих товарів, розробка екологічно безпечних технологій або просування в царині біотехнологій.

Те, що зараз відбувається, можна порівняти з подіями 1999-го — 2000-х років, коли з’являлися бізнес-моделі, що не мали жодного сенсу: надходження не генерувались, а ринкова вартість фірм була непомірно завищеною. Сьогодні все інакше. Висока капіталізація (хай навіть завищена) — це винагорода за досконалість. І ці бізнеси не зникатимуть, хоча їхня ринкова вартість може піти вниз.

Які нові ідеї чи бізнеси генеруватимуть найбільшу цінність?

По-перше, кібербезпека — це сфера, в яку слід безперервно вкладати кошти. Якщо раніше рушієм її розвитку були фінансові установи — то тепер всі усвідомлюють, що інформаційна безпека потрібна кожному бізнесу.

Також розвиватиметься все, пов’язане з мобільністю або з софрверними сервісами (це може бути будь-що, що дасть вам змогу розмістити ПЗ у «хмарі») і, нарешті, слід очікувати значного прогресу в області персоналізованої медицини.

А тепер подивимось у розрізі «географії». Десь 10-15 років тому Кремнієва долина була інноваційним «хабом». А тепер, хоча вона й зберігає стрижневі позиції, інноваційні центри з’являються по цілому світу. Бостон і Нью-Йорк борються за друге місце, а третє знаходиться вже поза межами США. Велика Британія стає «вузлом» створення інновацій в області фінансових технологій (FinTech). Також все більше різнопланових інновацій генерується в Китаї (в основному для свого ринку). Дедалі частіше компанії, що здобули там лідерство, приходять до США (через інвестиції чи транзакції придбання). І цього ми ніяк не очікували.

Кремнієва долина не буде такою важливою, як раніше, але водночас концентрація в ній інноваційних фірм ставатиме набагато вищою, ніж 10 років тому.

Де ще розгортатимуться важливі події?

Машинне навчання набирає обертів у сфері фінансових інновацій (його сутність у тому, що комп’ютери беруть неструктуровані дані та навчаються, аби «порозумнішати»).

Цікаво, що в нас є клієнти, які освоюють дронну сферу. Якби вам сказали п’ять років тому, що дрони доставлятимуть поштові відправлення — ви б у це повірили? Я й сам дещо скептично це сприймав, але те, як зараз використовуються дрони, вражає. Також ми маємо справу з сектором розробки медичного обладнання та сферою наук про життя. Часто, дивлячись на ці напрями, люди кажуть: «Це надзвичайно цікаво — але занадто дорого». Відкриття в цих царинах коштують величезних грошей через свою складність та регуляторні вимоги. Ризик, на якій йдуть компанії, розробляючи медичні препарати чи обладнання, мусить окупатись.

А що саме Вас цікавить у секторі FinTech?

Agile-підхід, який вже досить довго застосовується в сфері розробки ПЗ, зараз поширюється в банківському секторі. Ті ж компанії, котрі від нього дистанціюються, неминуче залишаться позаду.

Зараз в нас є група людей, котра допомагає компаніям FinTech; думаю, що у найближчі роки в цій області слід очікувати значного зростання. SVB одночасно працює як з традиційними банками (котрі не дуже хочуть займатися новими фінансовими технологіями), так й зі стартапами. На практиці це означає, що ми стаємо часткою їхньої платіжної системи. Багато фірм, створюючи платіжні системи, хочуть фокусуватись на споживчому досвіді — і воліють не мати справу з регуляторами. Отже, якщо ми візьмемо на себе останнє, а вони приділятимуть основну увагу творенню клієнтського досвіду, — це стане партнерством, що принесе вигоди як їм, так і нам.

З якими найбільшими викликами зараз стикається банківський сектор?

Регуляторні положення створюють все більше і більше обмежень. Здається, що настали часи, коли головує думка: що жорсткіше регулювання банків — то краще. Проте чи насправді регуляторні положення, що впроваджуються, допомагають управляти ризиками та запобігати проблемам, які турбують і суспільство в цілому, і кожну із зацікавлених сторін? Чи ми просто щось додаємо й додаємо, бо вважаємо, що це зменшить ризик? Будучи керівником банку, я дуже добре усвідомлюю значущість ризик-менеджменту. Але якою може бути користь від регулювання, котре здійснюється без розуміння того, що є найважливішим для зниження ризиків та як слід підходити до змінювання їхньої динаміки?

Зрештою, сутністю нашого бізнесу є прийняття ризику. Нам доводиться ризикувати, щоб не опинитися поза межами ігрового поля; але, з іншого боку, ми усвідомлюємо, що несемо відповідальність і перед акціонерами і перед вкладниками. У цій площині й потрібно шукати точку рівноваги.

Як виникла ідея створення спільного підприємства в Китаї?

15 років тому ми сказали: «Якщо хочемо стати банком глобальної інноваційної економіки, то мусимо зрозуміти, які ринки стануть провідними, а далі потрібно знайти спосіб вийти туди». На той час китайський ринок вже був одним із найдинамічніших у світі. Питання полягало лише в тому, як здобувати там міцні позиції. Спочатку ми думали, що зможемо функціонувати самі по собі — і деякий час так воно і було. Але потім прийшло усвідомлення: щоб забезпечити собі по-справжньому широку присутність — потрібно партнерство з місцевими гравцями. Найкращим варіантом стало партнерство з Шанхайським банком розвитку Пудуна. У підсумку було створено сумісне підприємство з рівними долями участі.

Чи являє суттєву проблему брак талановитих фахівців?

Якщо запитати наших клієнтів, яка проблема є для них найболючішою, вони скажуть — питання браку високопрофесійних кадрів. Це типово для Кремнієвої долини, де рівні компенсацій досягають майже астрономічних цифр. Якщо цю проблему не буде розв’язано, вона «вдарить» по самій Кремнієвій долині, бо все більше компаній намагаються залучати фахівців з інших місць.

Один зі способів вирішити цю проблему — це розвивати людей, відповідним чином навчати їх. Поки що наші університети випускають замало спеціалістів зі STEM-дипломами¹. Також у багатьох «опускаються руки» від імміграційного законодавства. Хоча як демократи, так і республіканці визнають, що потрібно надавати перевагу талановитим професіоналам, це так і не реалізується. Стверджується ставлення: «Ми винайматимемо американців». Але ж на ринку праці США немає достатньої кількості кандидатів!

Як Ви бачите розвиток Вашого бізнесу?

Найважливішими є дві ділянки. По-перше — це збільшення цінності, яку отримують наші клієнти, а саме йдеться про їхнє представлення потенційним клієнтам або потенційним партнерам. Це вкрай важливо для технологічних компаній, тому що для них критичним значущим чинником є швидкість втілення задумів. Я не можу гарантувати, що, співпрацюючи з нами, клієнти обов’язково досягнуть бажаних для себе цілей — але з певністю можу сказати, що ймовірність цього зросте. Адже ми фокусуємось на певних ринках, а тому краще, ніж конкуренти, знаємо бізнес компаній, котрі на ньому оперують. Відповідно, можемо представити один одному керівників, які стикаються з однаковими викликами.

Також ми багато робимо для громади. І для нас це не PR-діяльність. Я хочу, щоб наш персонал пишався належністю до компанії в першу чергу завдяки цьому. Один зі способів підтримати громаду — це просто виділити гроші, що вже дуже важливо. Але мені потрібно, аби наші люди жили цим. Тому ми винаймаємо індивідів, котрі активно прагнуть долучатись до таких справ. Таким чином ми транслюємо послання: для нас важливіше наймати людей, які відповідають особливостям культури компанії, ніж тих, хто фокусується виключно на створенні бізнес-можливостей.

Ми маємо фонд, у правління якого входять найактивніші співробітники. Вони й вирішують, які ініціативи слід підтримати. Наприклад, ми надаємо підтримку організації Best Buddies, котра допомагає людям із розумовою відсталістю (здебільшого, молоді) отримати фах, роботу, знайти друзів. Ми здобули щорічну винагороду, яка присуджується найкращому працедавцеві Best Buddies, що означає визнання наших зусиль, які ми докладаємо, аби допомогти таким індивідам втілити свої мрії.

А яка технологія (з тих яких ще немає) могла б стати для Вас найбільш корисною?

Машина часу, яка б генерувала додаткові години. Хотілось би зробити набагато більше, ніж те, що вдається вмістити у 24 години.

За матеріалами "Silicon Valley’s Farsighted Banker", strategy+business.

¹ STEM — абревіатура англ. слів: Science (наука), Technology (технологія), Engineering (інжиніринг), Mathematics (математика).